向砍培訓(xùn)預(yù)算的老板say NO
當(dāng)公司經(jīng)營壓力加大，老板要求壓縮預(yù)算的時(shí)候，我們不能以“公司減預(yù)算就是不重視人才發(fā)展”作為回應(yīng)的理由，而應(yīng)該冷靜地思考：培訓(xùn)預(yù)算到底該怎樣的花法，是否好鋼都用在了刀刃上。
又到年底了，很多做培訓(xùn)的伙伴又要開始準(zhǔn)備明年的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算了。這里面，預(yù)算是個(gè)很核心的問題。沒錢干不了事兒，這個(gè)大家都理解。當(dāng)公司經(jīng)營壓力加大，老板要求壓縮預(yù)算的時(shí)候，我們不能以“公司減預(yù)算就是不重視人才發(fā)展”作為回應(yīng)的理由，而應(yīng)該冷靜地思考：培訓(xùn)預(yù)算到底該怎樣的花法，是否好鋼都用在了刀刃上。
關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算，建議大家關(guān)注四個(gè)核心問題：
第一個(gè)問題：錢花在誰身上?——培訓(xùn)人群(基層、中層、高層)
關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的分配，很多第三方的公司都做過調(diào)研，基本結(jié)論都是類似的，就是培訓(xùn)預(yù)算的分配呈“倒三角”，即越往高層資源傾斜越多。這么做的道理，和其他資源分配理論是類似的，即集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心要素(核心人才)。從人才發(fā)展的10-20-70理論出發(fā)，基層、中層和高層需要的培養(yǎng)方式其實(shí)也存在較大的不同。對于基層，幫帶往往起著較大的作用。對于中層，培訓(xùn)+輔導(dǎo)往往效果更好。而對于高層，視野開拓和跨界交流則是主要的模式。
第二個(gè)問題：錢花在哪方面?——培訓(xùn)內(nèi)容(專業(yè)技能、領(lǐng)導(dǎo)力、文化價(jià)值觀)
不同的企業(yè)界定的維度可能略有不同，但通常來講，企業(yè)培訓(xùn)都逃離不開專業(yè)技能、領(lǐng)導(dǎo)力、文化價(jià)值觀這三個(gè)方面。如果結(jié)合各個(gè)崗位的勝任力模型，也許可以拆分的更加細(xì)致。培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)人群結(jié)合，就形成了一個(gè)非�；镜�3*3的培訓(xùn)目標(biāo)矩陣。
這時(shí)就有一個(gè)很重要的問題——每類培訓(xùn)人群的每個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容是否都需要通過培訓(xùn)的形式來提升?基于培訓(xùn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們知道培訓(xùn)未必是其中若干模塊的最好選擇。當(dāng)我們減預(yù)算，或增預(yù)算，我們腦子中都要有這樣一幅圖景，有意識地在這9個(gè)方塊中畫對勾或畫叉。
第三個(gè)問題：錢都去哪了?——費(fèi)用結(jié)構(gòu)
我一直堅(jiān)持培訓(xùn)管理者要有產(chǎn)品經(jīng)理的思維，要能夠量化地分析培訓(xùn)產(chǎn)品的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，并知道從何處優(yōu)化。對于通常意義的課堂培訓(xùn)來說，基本費(fèi)用包括以下幾個(gè)方面：
(1)講師費(fèi)用：如果是外請講師則是授課費(fèi)，內(nèi)部講師則是講師禮品或講師課酬。從講師費(fèi)用優(yōu)化的角度，當(dāng)然內(nèi)部講師要比外部省錢的多�？紤]到效果，建議可以考慮派內(nèi)訓(xùn)師去參加外部培訓(xùn)(或接受課程認(rèn)證)，然后回到公司進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)。
(2)場地費(fèi)用：如果是使用公司內(nèi)部的會議室則無費(fèi)用。如果是租用外部場地，如酒店、專門的培訓(xùn)教室，則形成了一筆開支�，F(xiàn)在有網(wǎng)站專門做空閑會議室的租賃，同行如果考慮在這塊節(jié)省費(fèi)用，不妨參考一下。另外，與兄弟公司交換場地，也是一種免費(fèi)可行的方式。
(3)學(xué)員差旅費(fèi)用：這塊費(fèi)用，要考慮到公司的特點(diǎn)，即員工是否分散在全國各地。如果做集中培訓(xùn)，學(xué)員的差旅費(fèi)用會是一塊非常大的部分。當(dāng)然，也可以用視頻會議、電話會議、網(wǎng)絡(luò)會議等省錢的方式替代，但效果會有較大影響。對于全國性的企業(yè)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐暮细竦膬?nèi)訓(xùn)師，從長遠(yuǎn)看是非常劃算的一件事。
(4)會務(wù)費(fèi)用：包括就餐、茶歇、教材印制、會務(wù)用品制作、工作人員的相關(guān)費(fèi)用等。這塊費(fèi)用往往很難“砍”，建議考慮尋找?guī)准曳�(wěn)定合作的供應(yīng)商，也許費(fèi)用減少不多，但會節(jié)省我們很多的時(shí)間。
這是從課堂培訓(xùn)的角度做的分析。但我特別想提醒大家，課堂培訓(xùn)未必就是培訓(xùn)最好的形式，這一點(diǎn)已經(jīng)無須多言。對于很多發(fā)展領(lǐng)域，如領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新思維等，行動學(xué)習(xí)、翻轉(zhuǎn)課堂、讀書分享會、跨界交流、內(nèi)部導(dǎo)師制等都要比課堂培訓(xùn)這個(gè)形式好很多。這些形式往往花錢更省，但效果更好。
第四個(gè)問題：錢從哪里出?——費(fèi)用分?jǐn)倖栴}
不同企業(yè)的運(yùn)作模式不同，培訓(xùn)費(fèi)是企業(yè)大學(xué)或HR一家承擔(dān)，還是有相應(yīng)的分?jǐn)倷C(jī)制，這都會影響到培訓(xùn)預(yù)算的總包。從費(fèi)用優(yōu)化的角度，建議大家考慮如下方式是否可在自己的企業(yè)試行：
(1)高管層的培訓(xùn)費(fèi)用，特別是高管外出參會、參訓(xùn)、或讀EMBA、MBA、經(jīng)理人項(xiàng)目等的費(fèi)用，可否從CEO辦公室專向費(fèi)用列支，或從高管所在部門的管理費(fèi)用中列支。
(2)業(yè)務(wù)類的培訓(xùn)，是否可由企業(yè)大學(xué)或HR與業(yè)務(wù)部門按照某種比例分?jǐn)偂Ｈ鐦I(yè)務(wù)部門承擔(dān)外請講師費(fèi)用，或?qū)W員差旅費(fèi)自理等。
(3)如果業(yè)務(wù)部門各自都有獨(dú)立的一小塊培訓(xùn)預(yù)算，可否嘗試簡單的內(nèi)部結(jié)算，由業(yè)務(wù)部門向培訓(xùn)部門的服務(wù)付費(fèi)。
(4)內(nèi)部培訓(xùn)是否可以嘗試收費(fèi)，先期可以不以盈利為目的，至少可以沖抵一部分組織成本�，F(xiàn)在很多企業(yè)都開始推行有償培訓(xùn)，這不僅僅是培訓(xùn)價(jià)值貨幣化的問題，對于學(xué)員學(xué)習(xí)的主動性也會有促進(jìn)作用。這個(gè)話題大家有興趣的可以多看看一些標(biāo)桿企業(yè)的做法。
從長遠(yuǎn)看，企業(yè)大學(xué)或企業(yè)培訓(xùn)部門如果要發(fā)展得好，有自己的內(nèi)部話語權(quán)，一定會朝著內(nèi)部盈利單元的方向發(fā)展。這個(gè)過程，培訓(xùn)管理者要不斷地向企業(yè)高層輸出自己的想法、思路，不斷蓄勢，用培訓(xùn)實(shí)效來證明自身的價(jià)值。
小結(jié)
有人曾非常精辟的總結(jié)道，最好的HR，是員工平時(shí)感覺不到HR的存在，而當(dāng)自己有需要的時(shí)候，HR第一時(shí)間出現(xiàn)在自己的身邊。借用一下，我認(rèn)為好的企業(yè)培訓(xùn)也是如此，不是培訓(xùn)部門自己說的有多熱鬧，而是培訓(xùn)、學(xué)習(xí)已經(jīng)分解、融入到每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常工作中，成為工作本身的一部分。建立內(nèi)部學(xué)習(xí)的機(jī)制和氛圍，遠(yuǎn)比培訓(xùn)本身重要的多。這和錢有關(guān)，但關(guān)系未必很大。
培訓(xùn)預(yù)算這個(gè)事兒也是如此。不要太糾結(jié)于培訓(xùn)到底要花多少錢，我們要回答的是培訓(xùn)到底能給業(yè)務(wù)帶來什么價(jià)值，我們的價(jià)值創(chuàng)造是如何產(chǎn)生的。面對拍腦子要砍預(yù)算的老板，我們要用數(shù)據(jù)化的分析過程證明我們的每一分錢用到了什么地方。老板都很聰明，他說要“砍”，有時(shí)未必真的要“砍”，而是考驗(yàn)我們到底對工作有多少自信、有多少規(guī)劃。如果你被“唬”住了，可能你就“中計(jì)”了。
當(dāng)然，如果公司確實(shí)需要控制成本，聰明的培訓(xùn)管理者，也要知道自己可以怎樣做合理的資源配置(如上文分析)，爭取理想的培訓(xùn)效果。如果老板要給我們增加培訓(xùn)預(yù)算了，我們高興之余，也要想想怎么才能花出更好的效果。這才是本文的真正要義。