下面是一家普通國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展的歷程，有些是筆者的親身經(jīng)歷，有些則是參考不同企業(yè)所做的演繹：

　　第1年-最緊急的是救火：當(dāng)我們剛開始做培訓(xùn)，都是救火隊(duì)員，做領(lǐng)導(dǎo)要求的培訓(xùn)，各部門最緊急需要的培訓(xùn)。我們一直在做最緊急的事，但從來不想是否是最重要的。

　　第2年-做計劃掌握主動：當(dāng)我們能喘口氣了，覺得總這樣疲于奔命不是事兒，需要有計劃性，掌握主動。于是我們就開始規(guī)范培訓(xùn)流程，要求各部門提交計劃內(nèi)培訓(xùn)需求，詢問領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)思路，盡量在年初就做好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

　　第3年-準(zhǔn)確診斷培訓(xùn)需求：當(dāng)然，很多時候各部門提交的需求有時基于自身局限，并不是從組織層面上的實(shí)際需求。我們于是開始細(xì)化培訓(xùn)的需求診斷，更準(zhǔn)確把握公司應(yīng)該去做的培訓(xùn)。我們不再滿足于單純收集領(lǐng)導(dǎo)、各部門、學(xué)員的需求，我們開始主動思考公司應(yīng)該做哪些培訓(xùn)。這時，我們就引入了角色定位、客戶期望、解決問題、戰(zhàn)略演繹等種種梳理培訓(xùn)目標(biāo)的思路。進(jìn)而開發(fā)出大家很容易理解和參考的能力素質(zhì)模型/任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

　　第4年-確保實(shí)施的效果：有了系統(tǒng)明確的培訓(xùn)目標(biāo)之后，我們開始考慮接下來最緊迫的事情，那就是怎樣保證培訓(xùn)效果。各部門和學(xué)員抱怨培訓(xùn)流于形式，效果不好。我們能做的就是讓培訓(xùn)效果真正落地。一方面，我們對課程內(nèi)容和教學(xué)環(huán)節(jié)的設(shè)計更加有針對性(比如說行動學(xué)習(xí))，另一方面，我們開始引入對能力模型的測評來使培訓(xùn)變得容易衡量效果。

　　第5年-與公司戰(zhàn)略綁定：前面工作做完之后，我們的培訓(xùn)已經(jīng)相對規(guī)范多了，下一步要做的工作是對培訓(xùn)的中長期規(guī)劃，讓培訓(xùn)與人才發(fā)展戰(zhàn)略相綁定，將員工的職業(yè)發(fā)展路徑和學(xué)習(xí)成長路徑有機(jī)結(jié)合起來。這時候我們引入學(xué)習(xí)路徑圖的思路和管理模式。

　　第1-5年一直在做的體系建設(shè)：培訓(xùn)體系建設(shè)是為培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施提供支撐服務(wù)的，在企業(yè)培訓(xùn)不同發(fā)展階段會有不同標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格要求，比如一開始我們只有一個培訓(xùn)主管，5年后則發(fā)展成為一個20人的企業(yè)大學(xué)。到最后，我們的培訓(xùn)體系應(yīng)該包括培訓(xùn)中長期發(fā)展戰(zhàn)略、培訓(xùn)管理人員隊(duì)伍、相關(guān)流程規(guī)范、講師隊(duì)伍、課程庫、硬件基礎(chǔ)、信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的平臺、數(shù)據(jù)資料庫等相應(yīng)內(nèi)容。