對于企業(yè)的培訓負責人來說，最頭疼的問題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會想到削減培訓費用。培訓雖然是企業(yè)投資人才、提升績效、經(jīng)營好雇主品牌的最佳方式，但是培訓這項投資的收益確實難以衡量和顯化。把無法衡量的投資砍掉，站在老板的角度來看，確實是節(jié)約成本的一個有效手段。那么，在培訓預(yù)算有限的情況下，如何將培訓費用合理的分配到不同部門呢?

　　我們先來看一個案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。

　　為了使2014年的培訓費用能夠花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部門負責人開了個“競標會”。會議由人力資源總監(jiān)主持，就像NBA的摘牌，培訓費總共就這么多，各個部門依次提交自己的培訓需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓、目的是什么、費用是多少、效果如何驗證?由董事長、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團，若問題都能通過，就批準，否則就不批準。

　　如果采用案例中的這種方式分配培訓費用預(yù)算，是否合理?是否具備可實施性?

　　投標的方式表面看起來沒有什么問題，也能起到一定的激勵效果，但關(guān)鍵是，培訓項目的評價體系是不是足夠完善?如果各部門負責人對于培訓項目的評價標準不一樣，是不是就會在會議期間產(chǎn)生眾說紛紜的情況?即使有完善的培訓項目評價體系，也要考慮各部門對于這套評價體系是否了解并且認同，如果不認同的話，也很容易引起爭議，這就跟招標一樣，要有招標書，每個部門都要了解這次招標的流程和運作方式，這樣看來，前期是不是需要對各部門進行動員和培訓?同時，在會議中，評審團也需要清楚的定義以下七個問題：

　　(1) 公司的年度目標是什么?按目標分解的各個部門的KPI指標是什么?

　　(2) 各個部門團隊現(xiàn)有的知識能力離公司的戰(zhàn)略要求有多遠?

　　(3) 培訓要達到的終極目標是什么?

　　(4) 各個部門的培訓項目都能獲得什么收益?

　　(5) 可選擇的培訓方案有哪些?有沒有除了培訓之外的更經(jīng)濟、更高效的方案?

　　(6) 各個培訓項目的優(yōu)先次序安排合理嗎?如果不合理應(yīng)該怎么排序?

　　(7) 從實現(xiàn)培訓目標的角度來看，這項培訓是不是必要的?

　　評審團針對每一項培訓需求，都應(yīng)該依據(jù)上述七個問題進行深入思考并且達成一致。

　　所以，這種分配預(yù)算方式的突出優(yōu)點在于：

　　(1)有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免培訓費用的隨意支出;

　　(2) 有利于提升各部門負責人的分析、預(yù)測、判斷、預(yù)算和控制能力;

　　(3)有利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現(xiàn)的培訓效益三者結(jié)合起來。

　　但是，這種方式一方面需要花費大量的人力、物力和時間，成本較高;另一方面，在確定培訓項目的優(yōu)先次序上，難免存在著相當程度的主觀性，一旦項目排序不到位，就會引發(fā)沖突或制造矛盾。

　　我們再來看另一個案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。

　　為了使2014年的培訓費用能夠合理分配，2013年底，A公司對各個部門進行了部門價值評估。為了保證部門價值評估的公平性，公司分別從人力資源部、利潤中心/業(yè)務(wù)部門、高管團隊、年度績效四個角度進行評估，四個方面的因素各占25%的權(quán)重。然后，根據(jù)評估出來的部門價值分數(shù)，將培訓費用按比例分配到各部門;再對各個需要培訓的崗位進行崗位價值評估，分別從人力資源部(30%)、利潤中心/業(yè)務(wù)部門(30%)、協(xié)作崗位(40%)三個角度進行評估，最后根據(jù)崗位價值分數(shù)，將部門培訓費用再按比例分配到各崗位。

　　如果采用該案例中的培訓費用分配方式，是否具有可操作性和實用性?

　　這種方案的優(yōu)勢在于：

　　1、將培訓費用與部門價值、崗位價值掛鉤，符合二八原則。即將80%的資源投入到20%的企業(yè)骨干培養(yǎng)中。

　　2、采用這種方式的核心思路是以業(yè)務(wù)為導向，將其他所有部門都看成是為利潤中心/業(yè)務(wù)部門服務(wù)的部門。

　　當然，這種方案也有一定的劣勢：

　　1、 部門價值和崗位價值較低的職位，可能分配到的培訓費用很低，甚至費用低到不足以開展一場培訓，這將導致團隊士氣的低落;

　　2、 采用這種方式，可能會使企業(yè)內(nèi)部最薄弱的環(huán)節(jié)分配到的培訓費用最少，從而導致“弱勢的部門越弱，強勢的部門越強”的局面，但是，薄弱的環(huán)節(jié)可能更需要培訓來提升。

　　那么，我們可不可以綜合一下這兩個案例的優(yōu)劣勢呢?

　　先進行部門價值評估，然后根據(jù)部門價值，給每個部門預(yù)先分配一定的培訓費用作為基數(shù)，作為部門培訓費用的底線，然后各個部門依次提交自己的培訓需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓、培訓哪些崗位、效果如何驗證、有何效益產(chǎn)生、需要增加多少費用?公司內(nèi)部組建一個評審團進行評審。當然，采用這種方式的前提是有一個完善的且被各部門認同的培訓項目評價體系，并且在實施前，要對相關(guān)利益方進行動員和培訓。

　　因此，評審團需要事先了解并認可培訓項目評價體系，在評估標準和項目排序方面達成一致。若部門提交的培訓項目通過評審團的審核，就在其費用底線的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的培訓費用，沒有通過審核就不加。

　　這樣分配培訓費用預(yù)算，既有可實施性，又能保證培訓效果，而且還能增強各部門對于培訓的重視程度和積極性。

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗，很多部門往往不太重視培訓后的跟蹤和轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。然而，培訓后的跟進，是個系統(tǒng)且長期的工作，光靠培訓經(jīng)理是無法達成的，學員的直線經(jīng)理是第一負責人。員工能否在實際工作中運用培訓所學內(nèi)容，就取決于訓后轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，所以，訓后轉(zhuǎn)化是培訓經(jīng)理和學員以及學員上級共同的責任，但是，如果部門負責人無需對培訓結(jié)果負責，部門領(lǐng)導不重視這個環(huán)節(jié)，培訓經(jīng)理提供再多的工具和指導也不一定能起到效果。培訓項目也許對業(yè)務(wù)部門非常有幫助，但是，部門經(jīng)理不愿意投入精力創(chuàng)建好的學習轉(zhuǎn)化環(huán)境，不愿意在培訓項目中投入必要的時間和資源，那么實現(xiàn)項目目標的概率就會很低，收回培訓投資的期望也會大打折扣。而通過這種新的培訓費用分配方式，各部門需要在“招標書”中闡明培訓原因和課程收益，課程收益和培訓效果由各部門自己負責，他們的重視程度就不一樣了，為了第二年能夠多分配一些培訓費用，部門經(jīng)理不得不強化培訓后的轉(zhuǎn)化實施，從而促進培訓效果的達成。