一、定型標準化

　　企業(yè)只做兩件事：一是創(chuàng)造客戶，二是創(chuàng)新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴肅，實用也要高效。優(yōu)秀公司的相關(guān)制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的。大多數(shù)公司制度和經(jīng)營模式并不完善，對培訓效果的期望值過高，因此要在培訓策略設(shè)計中加一個實踐目標，把培訓的績效運用到公司的經(jīng)營管理中去。將符合公司現(xiàn)狀，利于未來發(fā)展的培訓期望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成標準體系。

　　其實每個公司的制度大同小異，但是在執(zhí)行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標志化文化并不是一下子形成了，它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

　　培訓的最終目標是要為整個公司的管理架構(gòu)體系服務(wù)的。因此在制定培訓計劃時人事部門要把培訓市場化，把適合公司理念，能提升業(yè)績，公司最需要的培訓內(nèi)容逐步形成相應(yīng)的體系標準作業(yè)和管理制度。通過培訓，既鍛煉了隊伍，也穩(wěn)定了團隊，更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化，而通過這種方式制定的標準體系是根據(jù)員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。當然，年度的培訓計劃也要隨之升級。

　　二、共生互補

　　培訓內(nèi)容不能盲從，經(jīng)營者們都希望自己的公司效率高過戴爾電腦，企業(yè)文化勝過美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿?培訓是要讓員工有凝聚力，執(zhí)行力與公司榮辱與共。作為培訓實效的出發(fā)點首先就是要結(jié)合公司實際，公司培訓的制定者不要把組織培訓作為負擔或是壓力，只為需要時“充電”。

　　因此在制定培訓計劃時，一定要結(jié)合公司經(jīng)營的主要層面(如：可以以公司本年度的業(yè)績目標為假想敵)，按“魚骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來，同時在企業(yè)最大培訓需求之下，圍繞相關(guān)需求，制定培訓進度表，這樣避免與正常經(jīng)營周期發(fā)生沖突和牽扯，使整體培訓目的進度有的放矢，嚴謹規(guī)范。

　　特別要指出的是必須要把年度的培訓內(nèi)容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進行考評和調(diào)整。

　　三、溫故而知新

　　失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部門的自我“任務(wù)考核”，人力資源涉及內(nèi)容博大精深，隨便一些內(nèi)容都會排滿整個年度，雖有用但不實用。活到老，學到老，要學習的內(nèi)容實在是太多了，雖然把個人素質(zhì)是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結(jié)果是為對手培養(yǎng)了人才。制

　　定培訓方案不是認為要找出每一個員工的弱項，并加以根除。而是要找出一個人身上最突出的特質(zhì)，培訓的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)。員工培訓后若是達不到《孫子兵法》“善戰(zhàn)者，致人而不致于人”的效果的話，培訓就是在“耍雜技”?

　　溫故而知新，大家都知道學習不復習等于沒記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來是一場空。考核標準既有橫向也要有縱向，在進行下一階段培訓時要對上一培訓內(nèi)容進行總結(jié)和消化。我們可以看到很多企業(yè)的培訓就是拉著員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發(fā)點都是在以“我”為中心，其實這是錯誤的。在培訓環(huán)節(jié)設(shè)計上，一定要有一個標準明確的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行系統(tǒng)培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個人能力重新規(guī)劃職業(yè)崗位，此外要根據(jù)不同的培訓目的設(shè)計要與銷售，管理部門相結(jié)合，互補考評。這樣，有進步，有調(diào)整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現(xiàn)培訓目標。