交叉培訓能夠很好地被用來“調(diào)動”那些業(yè)績較差的主管和雇員的工作積極性。

　　在以前的文章中我曾提到，在對雇員進行調(diào)查時，我們不止一次發(fā)現(xiàn)，導致雇員流失的一個重要的潛在因素就是缺乏培訓和發(fā)展機會。遺憾的是，仍有許多主管人員，包括人力資源主管，錯誤地認為雇員的激勵完全可以能夠通過酬金或其他物質(zhì)獎勵來實現(xiàn)。

　　較高的雇員流失率反映出企業(yè)士氣低落、缺乏激勵性，然而，當我們從另外一個角度看，一個企業(yè)如果缺乏流動性又會導致企業(yè)缺乏活力。一種能夠激勵員工的高效的培訓技巧是交叉培訓，它可以水平地橫向開展或自上而下縱向地開展，雇員能夠在不同部門間或在本部門內(nèi)部開展交叉培訓。比如當總經(jīng)理不在時，部門領導可以扮演他的角色，這也是交叉培訓的一種方式。

　　交叉培訓應該認真制定一份詳盡的計劃，而且應該作為一種很好的學習機會呈現(xiàn)在大家面前。它應該包含在公司的年度培訓計劃中，覆蓋公司所有的崗位和部門。交叉培訓應該從管理、監(jiān)督層開始，一直向下發(fā)展直至最基層的崗位，以及剛剛?cè)肼毜膷徫弧?/p>

　　如果交叉培訓能夠得到很好地貫徹實施，企業(yè)可以實現(xiàn)如下目標：提供一個很好的學習和專業(yè)發(fā)展的機會；為所有的部門帶來新鮮活力，開發(fā)員工的創(chuàng)造性思維；很好地了解不同部門的工作性質(zhì)，將整個企業(yè)作為一個整體來對待，增加員工的全局觀；增強員工的團隊協(xié)作精神；消除分歧、敵意和不健康的競爭；增長知識、技術、技巧，提高工作效率；提升整體的激勵性；讓員工更好地分享跨部門間的職能和企業(yè)的整體目標。

　　開展交叉培訓并不是讓員工立即到另外一個部門工作，而是需要一個認真高效的計劃過程。員工應該發(fā)揮創(chuàng)造性思維，不斷提出自己的觀點和想法，企業(yè)應該鼓勵員工不斷進行反饋，并為企業(yè)發(fā)展提出建議，讓他們成為企業(yè)的“合作伙伴”。部門間的交流性會議可以成為員工間分享學習經(jīng)驗的重要機會。當雇員總是“這山望著那山高”時，讓他們到不同的部門體會一下，他們馬上會意識到自己的想法是錯誤的，接下來他們就會以很好的姿態(tài)投身于自身的工作中。

　　考慮到手頭的預算以及企業(yè)要實現(xiàn)的目標，交叉培訓的時間可以是一天至一個星期或者更長時間。一些細節(jié)的問題可以與“接受”部門的領導討論確定。在交叉培訓的整個時期內(nèi)，受培訓的雇員應該參與部門的一切活動，如制作簡報、參加會議和承擔必要的職責等。

　　另外一種更加久經(jīng)考驗的培訓方式便是崗位輪換（實際上也屬于交叉培訓的一種），通常周期較長（一個月至六個月）。通過崗位輪換，雇員的角色具有了不同的性質(zhì)。他并不是一個單獨的被培訓者，而是必須對某個崗位承擔一定責任的一員，通過這個崗位的工作他要證明自己。

　　由于工會政策和勞動用工協(xié)議的存在，在有工會的企業(yè)里實施這些措施的時候可能會遇到一些困難。這就需要管理者的管理能夠勝過工會，而且使他們相信這些措施的采用會極大地促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。管理者應該讓工會代表明白全公司范圍內(nèi)的交叉培訓需要實實在在的時間、金錢和精力方面的投資。但是，培訓所獲得的利益卻可以由雇員、管理者和客戶三方來享用。

　　為了保證獲得成功，人力資源管理者應該學會如何創(chuàng)造適合交叉培訓的企業(yè)文化和支持性的工作環(huán)境。這需要領導者成功的領導和管理者成功的管理來實現(xiàn)，包括一項成功的人力資源管理戰(zhàn)略、一視同仁的公平政策、職業(yè)和個人發(fā)展培訓計劃、職業(yè)生涯路徑、便于溝通的工具、獎勵計劃、目標評價、足夠的薪水，以及與交叉培訓和崗位輪換任務相匹配的雇員福利。

　　企業(yè)應該感謝那些積極參與交叉性培訓的個人和部門。那些提出創(chuàng)新性觀點和建議的員工應該受到獎賞。研究表明，與那些讓員工相互競爭的經(jīng)理相比，那些鼓勵員工積極參與、主動創(chuàng)造、給予員工更多挑戰(zhàn)機會的經(jīng)理更能夠取得良好的效果。不論是交叉培訓還是崗位輪換都會“創(chuàng)造”出一批知識淵博的雇員，他們能夠在必要的時候相互替代開展工作，而且他們在自己的專門領域會更有信心。這兩種方法能夠在企業(yè)中帶來極大的激勵性。