桌面上有兩個盛滿液體的杯子，一杯是水，一杯是油。怎樣把油倒進裝滿水的杯子里？正常的解釋是，只有把水倒掉，成為一個空杯，才可能接受新進入的。

　　但是任何一個細心的人都會發(fā)現(xiàn)，當你把一個杯子中的水倒掉再把油倒進去的時候，原來裝水的杯子底部始終有一層水，新倒進去的油始終浮在水的上面，碰不倒杯底。

　　為什么會這樣呢？

　　因為如果用倒的辦法，杯子里的水是不可能倒干凈的！而后來的油永遠比原來的水輕，最后只可能浮在水面上。對于很多企業(yè)在新進員工的的培訓上幾乎都是在原有的基礎上用加法的方法填鴨式訓練�？墒桥嘤栕隽�，知識和技能傳授了，員工的效率卻始終沒有得到預計中的提高。這其實是沒有倒干凈的“水”在起作用。這里把“水”分成兩部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是舊的知識和技能，因為新的東西是有帶來明顯的提高，而且比較容易讓你接受；而不容易倒掉的“水”就是舊的態(tài)度和思維，畢竟要人接受一種全新的思維模式是很難的事情�？墒切碌闹�識和技能往往是和新的思維聯(lián)系在一起的。

　　那么如何解決問題呢？

　　解決問題可以有兩種做法：1.倒完之后烘干杯子；2一邊從水杯底部抽水，一邊把油慢慢地從杯口倒進去。也就是說，企業(yè)應該建立一個長期和短期培訓相結合，態(tài)度與思維的塑造和知識與技能的培訓相結合的觀點。臺灣著名學者余世維博士曾經說，態(tài)度是一個人做事情決定性的因素，也是最難塑造的東西。態(tài)度和思維不是一兩次短期的培訓就可以改變的，必須長期的進行塑造，再輔以短期的知識和技能的傳授，這樣才可能達到比較理想的培訓效果。也只有這樣，才能把杯子里面原來的“水”徹底的抽干凈，真正換上新的“油”。

　　那么，對于企業(yè)的新進員工該如何培訓呢？

　　一、對于新進員工的培訓要做好前期的準備工作

　　1.企業(yè)文化轉化為制度——把油準備好

　　不少企業(yè)的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造。一方面由于領導者缺乏系統(tǒng)建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面是領導者對企業(yè)文化塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主，如果把它變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實，優(yōu)秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源制度，包括：招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。

　　2.培訓前做好準備工作——掂量一下杯子

　　培訓前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進入正式學習的前奏，也是非常重要的一環(huán)。每個人都知道進入正式學習之前，幼兒園的啟蒙教育對一個人成長的重要性，同樣，進入正式的員工培訓教育之前，啟蒙培訓也一樣重要。啟蒙培訓也是一種導向，在潛移默化中將員工的傾向導向企業(yè)的文化。著名的IT企業(yè)思科特別重視對新員工的啟蒙培訓工作。每一名新員工進入思科后，首先要接受一項名為New Hire Work Station的為期30天的培訓。不僅如此，在起始工作的頭90天內，所有的新員工還要參加一個亞太區(qū)舉辦的企業(yè)文化培訓。

　　新員工一旦進入公司，公司就會詳細地告訴他前三個月中要做的所有事情。在第一個月里，他需要一份關于其主管對其工作了解程度的報告，并對該報告作一個正式認可。這樣，在三個月之后，公司對該員工的工作總結就有據(jù)可依了。如果這名新員工存在某些不足之處，那么，他的主管就應該了然于胸。如果該主管到了第三個月仍然沒能在這方面使新員工有所改善，他就要承擔相關的責任。良好的啟蒙是進一步培訓的基礎。

　　二、培訓過程要堅持平等、嚴格、長期的原則

　　1.培訓對象應該平等開放——每一個杯子都要倒空

　　首先，平等開放應該是一個原則。平等更多的是一種機會上平等。著名的“木桶原理”說，一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。

　　如果培訓不是平等的，那么很可能沒有接受培訓的員工就成為了企業(yè)中最短的那塊板了。開放則是內容的開放，不拘泥于僵化的計劃。同樣用思科作為例子，思科的員工培訓確實是非常開放的，不像許多公司在年初作一個計劃，然后由主管經理簽字，一年內執(zhí)行。思科始終堅持認為，互聯(lián)網的速度決定了從事互聯(lián)網的企業(yè)不可能作出為期一年的計劃。思科公司在一年內至少要作三次評估，不斷地重新擬定計劃。思科的一位管理人員曾經說，公司里，員工的培訓時間并沒有嚴格的限定，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這種做法有點像把員工放在一個開車的位置上，讓他自己來作一切決定。公司也從不將某個員工作為重點培養(yǎng)對象來對待，而是認為每個人都是潛在的經理，都能在條件成熟的時候獲得非凡的成功。

　　實際上，這正體現(xiàn)了Internet世界里人人平等的基本原則。思科不會在員工準備離開時才想到留人，這也是開放式培訓的特點之一。思科認為，幫助員工的部門取得成功是使個人感覺成功的首要方法。因此，只要團隊業(yè)績不斷上升，就能成功地留住人才。思科公司的高層管理人員曾經非常坦誠地說，盡管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的收獲還是保留了一大批人才。

　　2.對于新進員工的培訓不能馬虎了事，不能故此失比，而且一定要以嚴格的要求培訓每一個員工杯子一定要倒空，別看這那點水倒掉可惜。

　　目前企業(yè)引進人才要么是通過獵頭公司挖掘高薪人才，來之即用，要么傳統(tǒng)模式招聘普通人才培訓上崗�？墒怯胁簧倨髽I(yè)花了大價錢請到了所謂業(yè)界精英，結果不是把公司折騰得一盤散沙、雞全不靈就是要求老板做這要求老板做那，結果投資成了無底洞，收益成了空中樓閣。下場不是人才炒老板就是老板炒人才了。

　　這樣的情況可不是少見，筆者在多年的市場策劃生涯中就遇到了不少，有很多職業(yè)經理人還是筆者的好朋友，我也深知他們的能力，可為什么就是不能有效發(fā)揮呢，其根本問題還是企業(yè)忽略的對人才的培訓，造成人才自身文化與企業(yè)文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術上的對立，往常是在一些思維上的不同一，每個企業(yè)都有自身的特色，自身的企業(yè)文化，而這些職業(yè)經理人更是有著多年的實踐經驗，廣深的理論知識，獨到的自我思維模式，但這些不一定對每個公司都是用，一點遇到不和諧的對撞結果自然而知。

　　所以無論是萬人的大企業(yè)還是一個人的小企業(yè)，也無論招聘進來的是智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要想做到淋漓盡致的發(fā)揮每一個人的潛能，為企業(yè)服務，就要求企業(yè)一定要從一開始就嚴格的把關好人才就業(yè)前的培訓這一關。要讓每一位新員工知道企業(yè)的自身文化，讓他們忘掉過去的所有風光，一股腦投進新的工作環(huán)境，從0開始。

　　筆者身為奧浮文化發(fā)展有限公司總經理，有的時候也參與公司員工初輪招聘工作，就發(fā)現(xiàn)每次在問道面試的員工對自己的職業(yè)生涯有什么感觸的時候，有90%的面試者都款款而談自己的過去經歷，炫耀自己的工作經驗，炫耀自己的工作能力以及取得的成績，好不容易遇到幾個心態(tài)平和作風低調的人確是什么也不明白的剛畢業(yè)的學生。一次我在面試市場人員的時候，在我介紹我們公司的低薪、提成、獎金、補貼等待遇的時候，面試的員工就反駁我他以前的公司和我這里有很大的差別，但是結果總的待遇卻差不多，并說服我希望我能改變對他的待遇比例問題。