聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部之后，采用國際外派、影子學(xué)習(xí)、超常規(guī)用人機(jī)制(stretched role)、圓桌會等多種方式培養(yǎng)國際化人才。這對致力于培養(yǎng)全球化人才的中國企業(yè)來說，可以視為標(biāo)準(zhǔn)教材。
越來越多的中國企業(yè)正處于全球化之中。隨著公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式不斷國際化，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)向國際化轉(zhuǎn)型的需求越發(fā)明顯。有些企業(yè)雖已實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)國際化，在多國開展運(yùn)營，但高管團(tuán)隊(duì)的管理思維及管理能力卻沒有相應(yīng)升級到國際化水平，成為企業(yè)全球化道路上的瓶頸。因此，培養(yǎng)全球化領(lǐng)導(dǎo)，作為一項(xiàng)重要的全球化戰(zhàn)略措施，被很多企業(yè)提上議事日程。
管理培訓(xùn)業(yè)界有一個共識，即對于領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展需遵循7-2-1原則。通俗地講，領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)和成長，70%是來自關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗(yàn)積累，20%是在和他人互動交流中獲得，只有10%來源于傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)和學(xué)歷教育。全球化領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)也不例外。
在高管培養(yǎng)中，國內(nèi)不少企業(yè)已開始重視并應(yīng)用7-2-1原則，聯(lián)想集團(tuán)(微博)是其中做得比較成功的企業(yè)之一。聯(lián)想集團(tuán)在2005年收購IBM個人電腦事業(yè)部之前，對于10%的部分，即傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)和教育，投入很大。收購之后，聯(lián)想在全球范圍開展業(yè)務(wù)整合。從那時起，聯(lián)想開始重視70%的部分，即關(guān)鍵崗位尤其是全球化關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗(yàn)積累。我有幸從2006年到2010年在聯(lián)想人力資源部任職，負(fù)責(zé)多個全球性部門的人力資源管理，對聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)全球化高管方面的具體運(yùn)作體會頗多。
關(guān)鍵能力：女兒成績報(bào)告單的啟示
最近仔細(xì)審閱6歲女兒帶回家的冬季學(xué)期成績報(bào)告單。女兒就讀的是一所國際學(xué)校的學(xué)前班，成績報(bào)告單和我孩提時代的報(bào)告單很不同。老師對孩子諸多方面的發(fā)展，做出詳細(xì)匯報(bào)和評價，包括英文的聽說讀寫及呈現(xiàn)能力、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、認(rèn)知探索能力、音樂繪畫、體育、中文以及社會交往和自我管理能力。老師在對每一領(lǐng)域的能力發(fā)展做出定性評價之外，還采納4個等級的測評：能力初現(xiàn)(Emerging)，逐步發(fā)展(Developing)，基本具備(Established)以及熟練掌握(Proficient)。報(bào)告單中關(guān)于社會交往和自我管理能力的測評引起我注意。
對于社會交往能力，孩子在4個方面得到評價：承擔(dān)責(zé)任、尊重他人、合作精神、團(tuán)隊(duì)角色轉(zhuǎn)換能力。對于自我管理能力，有5個方面得到評價：時間管理、有序安排個人物品和活動、行為自律、自主獨(dú)立、完成家庭作業(yè)。這讓我將這些測評維度和人力資源管理中的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型聯(lián)系起來，特別是中國企業(yè)全球化領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前所亟需培養(yǎng)的一些關(guān)鍵能力，比如跨文化、跨地域、跨部門的領(lǐng)導(dǎo)能力等等。
開始中西方業(yè)務(wù)和文化整合時，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，西方同事所展示出來的跨文化跨地域項(xiàng)目管理能力比起中國同事更勝一籌。從主動請纓擔(dān)任項(xiàng)目牽頭人，組織召開電話會議，到階段性與各個部門溝通、征求意見、獲取并整合資源，到匯報(bào)總結(jié)，整個項(xiàng)目管理得井井有條，忙而不亂。在項(xiàng)目管理過程中，他們的勇?lián)?zé)任、善于合作、積極溝通、尊重差異等一系列全球化領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)得以充分展現(xiàn)。當(dāng)時我們很詫異：為什么這些看起來年紀(jì)輕輕、經(jīng)驗(yàn)并不豐富的西方同事，竟能把一個跨文化跨地域的項(xiàng)目管理得如此精致?
跨部門溝通能力，也是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在全球化過程中需要快速提升的一個方面。當(dāng)出現(xiàn)部門利益沖突時，不少在東方文化成長起來的管理者感到十分頭疼。在積極擔(dān)綱新項(xiàng)目、主動承擔(dān)責(zé)任、冒著得罪人的風(fēng)險仍然堅(jiān)持不懈地推進(jìn)項(xiàng)目等這樣一些行為上，我們看到在整合之初，東西方管理人員有著不同的表現(xiàn)。例如對于一些跨部門溝通項(xiàng)目，中方管理者沒有表現(xiàn)出積極擔(dān)當(dāng)?shù)膽B(tài)度，更多選擇沉默。不少中方管理人員習(xí)慣于“各人自掃門前雪”、“守好自家三分田”，有意識地回避可能會觸及其他部門利益的項(xiàng)目管理工作。