企業(yè)培訓需求調(diào)查每年按期進行，但業(yè)務部門的態(tài)度卻不斷發(fā)生變化：開始時尊重、配合，逐漸變?yōu)椴焕洳粺幔詈罂赡軙P否定。究其根本原因，無非是四個字——培訓效果!如何通過培訓讓員工快速成長，提高勝任力素質(zhì)，體現(xiàn)培訓的貢獻值?解決這個難題，先要從做對培訓需求分析開始。
五類常用培訓需求分析法
培訓需求調(diào)查有一些常用的通行做法：
訪談管理人員
運用這種調(diào)查方法產(chǎn)生的結(jié)果，準確性無法保證，因為其結(jié)果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調(diào)查者對主管意見的理解和過濾程度。
發(fā)放調(diào)查問卷
通過發(fā)放問卷調(diào)查來匯總員工的培訓需求，有助于公司和員工之間達成共識。但是，格雷戈里。賽爾斯博士早已在《培訓方式的革命——電子化學習指南》(A Quick Guide To e-Learning)一書中指出：這樣做是絕對行不通的。為什么呢?因為那樣做就是讓員工自己決定什么是重要的并應當學的，學多久，學到何種程度，是否達到了應該達到的水平等等。而所有這些關(guān)鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。
差距分析法
比照員工當前的工作能力狀況，參照勝任力素質(zhì)模型的要求，找出差距確定培訓需求的做法為不少企業(yè)所采用。這種通過識別單個能力項，推導培訓需求的方法有著明顯不足，因為它在一定程度上割裂了知識技能與工作任務之間的關(guān)聯(lián)，不能真實地反映員工在某一崗位上應該掌握何種知識，需要運用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓中的一般性特點并沒有反映這個特定工作場所所需要的專業(yè)技能，也就不足以準確地確定績效改進的機會和發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識和技能的缺位。
按資源配置培訓內(nèi)容
還有很多企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有課程資源，框定培訓需求的范圍，在可選“菜單”范圍內(nèi)，確定培訓內(nèi)容。培訓需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓效果。
“追風式”需求確定法
趕時髦的現(xiàn)象在培訓工作中也不鮮見。通過追隨培訓的流行風潮確定培訓需求，不考慮企業(yè)的實際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當于先形成培訓的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓陷于生搬硬套的窠臼。
上述這些培訓需求分析的做法，無法測算“培訓貢獻值”的根本原因在于：沒有基于系統(tǒng)框架的思考和科學方法論的引導，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經(jīng)驗，籍由個人觀點、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓要求收集”，無助于改進績效現(xiàn)狀。
“定義問題”的五個步驟
組織內(nèi)的管理人員和員工可以明確地表述一個“培訓要求”，但并不意味著這個“培訓需求”已經(jīng)被明確地界定。培訓要求能否成為真正的培訓需求，需要進一步地使用數(shù)據(jù)工具進行分析。
運用學習路徑圖的方法論可以測算培訓的貢獻值，并進行培訓需求分析。
進行培訓需求分析需要一個界定問題的方法，我們稱之為“定義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯誤，而是遵循六西格瑪確認關(guān)鍵少數(shù)的分析方法，確定培訓的任務需求，尋找績效改進的機會。其基本流程以“任務”為核心展開，具體包括：績效分析、確定崗位的典型工作任務、評估當前員工的水平、測算培訓的貢獻值、確認定義問題的結(jié)果。
第一步：績效分析
這一環(huán)節(jié)主要對影響績效的變量進行考量評估。績效問題通常由目標(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、激勵、工具、資金、經(jīng)驗態(tài)度、知識技能、體能、人脈關(guān)系、品牌、經(jīng)營環(huán)境等22個績效變量中的一個或多個引起。對影響績效的關(guān)鍵變量進行分析的目的是確定員工的知識技能是否是影響績效結(jié)果的關(guān)鍵少數(shù)。這個過程由“關(guān)聯(lián)性分析”和“權(quán)重分析”兩部分組成。