如今，好多人都在講如何育人，可見育人對于企業(yè)是何等的重要。是啊，一個好的人才不一定能為企業(yè)所有，企業(yè)要想真正擁有優(yōu)秀合格的人才，還必須建立一套科學的、行之有效的育人機制。人力資源開發(fā)是一個培育人的知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程，并使人力資源在經濟、社會、政治各方面不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過程。也就是說它是一個提高人的素質。
談育人，我覺得首先看企業(yè)老板對人才有沒有一個更加清晰的認識。如果企業(yè)對人才缺乏正確的認識，認為員工招來就應該去工作，而忽視對員工的培養(yǎng)，我想這樣的認識是談不上育人的。企業(yè)育人，實事上就是企業(yè)老板如何帶領他的員工去實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和個人的成長。
對于育人，我想也就是兩個方面的問題，一個是“新城開發(fā)”的問題，另一個就是“老城改造”的問題。對于“新城開發(fā)”，我想應該從以下幾個方面著手：
第一，就是職前培訓。一個新人來到一家企業(yè)，一切都是那么的陌生，如果他不能快速適應這個環(huán)境，那他可能很快就會走掉。大家應該都有同感，企業(yè)招來的新人，后在上班一周內離開的最多。所以，當一個新人來到企業(yè)后，在第一周內，企業(yè)內的所有員工都應該積極主動的去幫助他、照顧他，讓他盡快適應這個環(huán)境。另外，企業(yè)應安排對新員工進行企業(yè)文化方面的培訓，讓新員工對企業(yè)有一個全面的了解，進一步樹立新員工對于企業(yè)的忠誠度，以及新員工的人生觀和價值觀。
第二，就是就職培訓。新員工在接受職前培訓達到企業(yè)要求后，就要進行就職培訓。就職培訓這一個環(huán)節(jié)也是相當重要的，一個新員工，不管他有沒有工作經驗，他都需要對其將要所從事的崗位有一個全方位的了解，自己今后應該做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，進一步的去培養(yǎng)他積極主動開展工作態(tài)度。
對于“老城改造”，我想主要是從思想和態(tài)度兩個方面進行，思想方面就是進一步培養(yǎng)老員工的集體榮譽感，讓老員工能保持積極主動的積極性，發(fā)揮老員工的模范帶頭作用。態(tài)度決定了老員工的行為，如果老員工經常倚老賣老，那么肯定會對新員工的發(fā)展不利，對工作不利，所以“老城改造”，就是改造老員工的思想和態(tài)度，只有不斷的進行“老城改造”，才能在“新城開發(fā)”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么對于“新城開發(fā)”工作就失去了應有的效果。
公司育人方面是一個連續(xù)不間段的工作，一刻都不得放松;建立一支學習型團隊，是當今企業(yè)應該發(fā)展的方向。
此外，我們還要借鑒國外的育人方法：
一、提防國企年薪制中的“官本位”問題，借鑒跨國公司待人的方法
國內企業(yè)的薪酬體系中存在著嚴重的“官本位”問題。一方面，薪酬設計時先考慮的是老總和領導們自身的薪酬，比如有些企業(yè)只實行高級管理人員的“年薪制”，而沒有考慮中低層人員的年薪制;另一方面，薪酬設計較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業(yè)績和能力的差別。相比而言，跨國公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。
第一，國內企業(yè)應針對存在的“官本位”問題，在薪酬體系設計中考慮員工在經驗、業(yè)績和能力等諸多方面的差別。薪酬體系不是從領導優(yōu)先的角度來設計的，而是從上述幾個方面綜合考慮來確定的。由此才能體現(xiàn)出薪酬體系的公平性、競爭性、激勵作用等基本原則。
第二，由于受“官本位”思想的影響，不少國內企業(yè)沒有對關鍵人才給予足夠的重視，因此很難形成一種良好的尊重和厚待關鍵人才的薪酬機制�？鐕居幸环N良好的尊重和厚待關鍵人才的薪酬機制。而國內企業(yè)為了保證企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展競爭力，對關鍵崗位的員工要提供較高的薪酬。由于歷史的慣性，隨之而來的可能是部分員工會對高收入崗位產生心理不平衡，影響工作的積極性。所以，薪酬差距既要拉開又不損員工士氣的關鍵是拉開差距的理由必須充分，并制定相應的制度。許多外資企業(yè)不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以兼得”。