如何有效地開展外派培訓(xùn)管理?

　　案例一：

　　小劉是A科技公司的職員，2012年春節(jié)前加入公司，2012年4月被公司派遣參加一項(xiàng)先進(jìn)的技術(shù)培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，小劉回到公司開始主持研發(fā)新項(xiàng)目。新項(xiàng)目進(jìn)行到一半，小劉被同行企業(yè)以高薪挖走。雖然同行企業(yè)按照小劉事先與A公司簽訂的《培訓(xùn)協(xié)議》，替小劉賠付了A公司的培訓(xùn)及相關(guān)費(fèi)用，但是A公司投入大量財(cái)力物力人力進(jìn)行的新項(xiàng)目，因沒有其他人員掌握這項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)的核心部分而就此擱淺。

　　案例二：

　　小趙是一家貿(mào)易企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，因工作表現(xiàn)出色，被企業(yè)當(dāng)做后備人才培養(yǎng)，并于2009年2月，被企業(yè)派往北京，公費(fèi)脫產(chǎn)研讀MBA。當(dāng)小趙懷揣著工商管理碩士的畢業(yè)證書回來后，不但職位沒有得到任何晉升，而且薪酬方面也沒有得到任何的改善。在外界公司許以高薪和高管職位時(shí)，小趙遞交了辭呈。

　　案例三：

　　小馬是一家物流企業(yè)的人力資源經(jīng)理，公司現(xiàn)需建立績效管理體系，于是派半路出家的馬經(jīng)理參加績效管理培訓(xùn)。馬經(jīng)理學(xué)成歸來后開始建立企業(yè)績效管理體系，但總是無法有效開展，后來經(jīng)過咨詢公司介入后，才發(fā)現(xiàn)馬經(jīng)理由于沒有績效管理的基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)績效管理培訓(xùn)課程的很多內(nèi)容僅是一知半解，在實(shí)施過程中更是斷章取義，導(dǎo)致整個(gè)績效管理體系重新返工。

　　跟很多同行聊天時(shí)發(fā)現(xiàn)，大部分公司對(duì)于外部培訓(xùn)管理，不外乎尋找培訓(xùn)供應(yīng)商、培訓(xùn)人(或部門)申請(qǐng)、領(lǐng)導(dǎo)審批、簽訂《培訓(xùn)協(xié)議》、參加培訓(xùn)、報(bào)銷培訓(xùn)及相關(guān)費(fèi)用、培訓(xùn)資料存檔等一系列流程，正規(guī)一些的公司，還會(huì)有形式各樣的“培訓(xùn)分享會(huì)”。

　　然而開篇的三個(gè)案例，都是按照這樣的培訓(xùn)流程進(jìn)行，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。其實(shí)培訓(xùn)流程框架沒有問題，只是在執(zhí)行的細(xì)節(jié)方面還需進(jìn)一步規(guī)范。

　　一、正確選擇受訓(xùn)人

　　參加外訓(xùn)首先要選對(duì)人。選擇人員可以從多個(gè)維度進(jìn)行考察，這些維度主要包括：受訓(xùn)者對(duì)企業(yè)的忠誠度、個(gè)人的意愿以及是否具備將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作的能力等。

　　如果對(duì)企業(yè)的忠誠度不夠，往往就是所謂的“培訓(xùn)是為他人做嫁衣”的情況;個(gè)人如果沒有接受培訓(xùn)的欲望，外培就成了變相的旅游、休閑，參加培訓(xùn)也僅僅是走個(gè)過場，那么，培訓(xùn)對(duì)這樣的受訓(xùn)人也不會(huì)產(chǎn)生任何的價(jià)值;同時(shí)，接受培訓(xùn)不是目的，真正的目的是通過外部培訓(xùn)拓展視野和思路，獲取新知識(shí)、新技能，因此要求受訓(xùn)人還要能夠?qū)⑴嘤?xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作績效，這就要求受訓(xùn)人有一定的組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及演講能力。

　　案例1中，公司在挑選外派人員時(shí)，沒有進(jìn)行認(rèn)真的分析和挑選。小劉2012年春節(jié)前加入公司，至2012年4月，入職僅僅3個(gè)月，還沒有對(duì)公司產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感。同時(shí)由于時(shí)間短，無法對(duì)小劉的工作能力、管理能力，尤其是工作穩(wěn)定性做出準(zhǔn)確的判斷，導(dǎo)致小劉學(xué)成回來不久，便掛職而去，不僅培訓(xùn)沒有起到任何的效果，還使企業(yè)喪失了稍縱即逝地商機(jī)以及在經(jīng)濟(jì)方面造成的極大損失，培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)非常高。

　　二、外訓(xùn)要有明確的目的，且需與職位、薪酬相掛鉤

　　培訓(xùn)不是福利，更不是公費(fèi)旅游，也不要把派人參加外部培訓(xùn)當(dāng)做是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，看成是留人的法寶，尤其是外訓(xùn)，既然付出了人力和財(cái)力，就一定要有目的，有效果，要么是需要受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后完成某項(xiàng)或某類工作，要么是需要受訓(xùn)者勝任重要的崗位。因此在外訓(xùn)前，要事先設(shè)計(jì)好受訓(xùn)者學(xué)成歸來后的新崗位，以及與新崗位相匹配的待遇等，這樣既滿足了受訓(xùn)人的期望，又達(dá)到了企業(yè)的目的，不會(huì)在外派培訓(xùn)后出現(xiàn)人崗脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　案例2中，小趙固然有不忠實(shí)的表現(xiàn)，但首先應(yīng)該檢討的是企業(yè)人力資源管理。公司只是因?yàn)樾≮w工作出色，便外派參加費(fèi)用不菲的MBA，然而卻沒有鋪好后續(xù)的路，僅僅將外派脫產(chǎn)研讀MBA當(dāng)做了一次獎(jiǎng)勵(lì)。隨著小趙培訓(xùn)歸來，能力和市場競爭力均已提升，但是在公司的職位及薪酬并沒有得到提高，因此當(dāng)外部滿足了小趙的期望時(shí)，小趙義無返顧的跳槽離去。人力資源部好心辦壞事，原本設(shè)想是通過培訓(xùn)留住小趙，結(jié)果反而因?yàn)榕嘤?xùn)，使小趙更快地離開了公司。