下面是應(yīng)屆畢業(yè)生為大家整理的《培訓(xùn)得該績(jī)效改善》文章，僅供參考。

　　美國(guó)訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD)歸納出美國(guó)企業(yè)的一個(gè)通則:投資在訓(xùn)練及教育計(jì)劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，賺回三倍的利潤(rùn)。摩托羅拉公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，投資在教育上的每一塊錢，在三年內(nèi)能夠增加三十倍的報(bào)酬。然而，對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的培訓(xùn)工作者而言，培訓(xùn)到底有沒有效，仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣，難以擺脫。泰康人壽的首席訓(xùn)練官曾恩明博士認(rèn)為，培訓(xùn)效果的體現(xiàn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，要從需求、培訓(xùn)、輔導(dǎo)管理、激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)全盤考慮。

培訓(xùn)工作者應(yīng)該是優(yōu)秀的資源整合者

　　在坊間流傳著“說時(shí)重要,做時(shí)次要,忙時(shí)不要”的順口溜，出現(xiàn)這種局面往往是因?yàn)榕嘤?xùn)缺乏戰(zhàn)略的支持，沒有與企業(yè)的發(fā)展水乳交融。培訓(xùn)必須要符合企業(yè)的實(shí)際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。而且，在企業(yè)長(zhǎng)期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫統(tǒng)一，避免重復(fù)與低效。

　　曾恩明博士從多年的培訓(xùn)經(jīng)歷中深刻地體會(huì)到，培訓(xùn)首先要有正確的策略。“公司其它部門的同事不了解培訓(xùn)，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)不斷提出培訓(xùn)的需求，如果沒有系統(tǒng)的策略，培訓(xùn)人員就會(huì)為這些‘偽需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低層次的事務(wù)性工作中，出現(xiàn)雖然努力滿足員工的培訓(xùn)需求但無法獲得好評(píng)的狀況。”曾恩明指出，

　　培訓(xùn)工作者一定要學(xué)會(huì)站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮培訓(xùn)，尋找正確的工作思路。“要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標(biāo)出發(fā)來制定培訓(xùn)策略，使培訓(xùn)工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓(xùn)的效率。否則，培訓(xùn)就容易被邊緣化，被批評(píng)沒有效果。”

　　作為泰康人壽的首席訓(xùn)練官，曾恩明也是公司管理委員會(huì)的成員之一，每項(xiàng)公司重大的決策他都會(huì)參與。結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，他的體會(huì)是，培訓(xùn)工作者應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的資源整合者。他說，培訓(xùn)在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會(huì)非常充足。在這種情況下，培訓(xùn)工作者就要善于整合有限的資源，努力達(dá)成目標(biāo)，提高工作的效率。據(jù)曾恩明介紹，泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數(shù)近12萬左右，在這樣一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行培訓(xùn)，必須要進(jìn)行資源的整合。為此，泰康提出“全國(guó)一盤棋”的培訓(xùn)策略來支持公司的發(fā)展(見圖二)。所謂“全國(guó)一盤棋”，就是說做培訓(xùn)要整合分公司的資源，統(tǒng)一思想，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的專業(yè)化與規(guī)范化。“如果總公司有10位培訓(xùn)工作人員，每個(gè)分公司有2位，照傳統(tǒng)的工作方式，大家單打獨(dú)斗、各做各的，就會(huì)覺得人手不夠、工作壓力很大�，F(xiàn)在將各個(gè)公司的人力資源整合在一起，就可以取得事半功倍的效果。比如要開發(fā)10套課程，總公司就不必獨(dú)自負(fù)起重?fù)?dān)，可以精選分公司的王牌課程，整合之后再通過高科技的手段進(jìn)行推廣與分享，講師資源也是一樣。這樣，能夠最大限度地利用有限的資源，培訓(xùn)工作也不會(huì)因?yàn)橘Y金、人力的問題陷入困境。”曾恩明說。

績(jī)效是否得到改善是評(píng)估培訓(xùn)有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)

　　很多培訓(xùn)工作者認(rèn)為辦班的數(shù)量、受訓(xùn)學(xué)員的人數(shù)、編寫教材的多少就是衡量培訓(xùn)工作是否有成效的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的認(rèn)識(shí)只停留在初級(jí)的水平上。曾恩明強(qiáng)調(diào)，培訓(xùn)要以價(jià)值為導(dǎo)向，績(jī)效是否得到改善是評(píng)估培訓(xùn)有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　“培訓(xùn)核心價(jià)值的產(chǎn)生遵循一定的流程:獲得知識(shí)→行為改變→養(yǎng)成習(xí)慣→績(jī)效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤(rùn)，培訓(xùn)工作的評(píng)判也要從這個(gè)角度出發(fā)。然而，從學(xué)員行為變化的體系來看，通過培訓(xùn)來改善績(jī)效幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。培訓(xùn)能夠傳授知識(shí)，但是一個(gè)人習(xí)慣的養(yǎng)成卻很難，需要很長(zhǎng)的時(shí)間，受到各種因素的影響。”曾恩明介紹說，一個(gè)學(xué)員從想做(培訓(xùn)需求提出)→會(huì)做(培訓(xùn)中)→實(shí)做(培訓(xùn)之后的運(yùn)用)→樂做(養(yǎng)成習(xí)慣)是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程(見圖三)。

　　在這個(gè)過程中，學(xué)員從“實(shí)際去做”到“樂于去做”的環(huán)節(jié)最重要，這個(gè)階段發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的實(shí)際工作中，需要主管的輔導(dǎo)與管理，而現(xiàn)實(shí)往往是主管不知道自己的下屬在學(xué)什么。“主管在培訓(xùn)后居于最關(guān)鍵的角色，他要善于化解學(xué)員培訓(xùn)所學(xué)與職場(chǎng)所作的落差，避免員工在接受良好的培訓(xùn)后因失望而離職的現(xiàn)象，承擔(dān)起員工的后續(xù)輔導(dǎo),讓他們享受成長(zhǎng)突破的滿足與成就感。”曾恩明介紹說,在泰康人壽,為了最大程度改變學(xué)員的行為，培訓(xùn)部門會(huì)在培訓(xùn)結(jié)束前制定行為方案交給主管，讓主管根據(jù)這個(gè)方案對(duì)員工做日后的輔導(dǎo)，并在培訓(xùn)結(jié)束后的三個(gè)月內(nèi)對(duì)學(xué)員的表現(xiàn)做追蹤記錄。“員工的行為改變持續(xù)一個(gè)月、兩個(gè)月甚至半年，形成習(xí)慣固定下來才能體現(xiàn)培訓(xùn)的真正價(jià)值。”

　　“很多培訓(xùn)效果不盡人意，是因?yàn)榕嘤?xùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行無縫對(duì)接，培訓(xùn)的成果在有漏洞的水管中一點(diǎn)點(diǎn)流失了。”曾恩明說。

讓學(xué)習(xí)工作化，讓工作學(xué)習(xí)化

　　工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化是曾恩明努力要達(dá)到的境界。他說，培訓(xùn)不是學(xué)習(xí)的唯一途徑，一個(gè)人有70%以上的知識(shí)是從工作中學(xué)到的，企業(yè)更應(yīng)該重視的是職場(chǎng)培訓(xùn)，并在培訓(xùn)結(jié)束之后，對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)。“我所期望的最好局面是把培訓(xùn)部徹底取消，聯(lián)合所有的主管，引起他們對(duì)輔導(dǎo)員工工作的重視。”

　　曾恩明認(rèn)為，僅僅依靠一個(gè)培訓(xùn)部是擔(dān)負(fù)不起個(gè)人成長(zhǎng)、公司發(fā)展的重?fù)?dān)，只能努力為同事提供及時(shí)的幫助，引發(fā)他們學(xué)習(xí)的渴望與成長(zhǎng)的需求，創(chuàng)造共同學(xué)習(xí)的氛圍。主管不應(yīng)該置身于培訓(xùn)之外，如果主管沒有改善的意識(shí)與作為，就會(huì)打擊下屬培訓(xùn)的熱情，加速削弱培訓(xùn)的效果。“工作學(xué)習(xí)化會(huì)把主管的作用凸現(xiàn)出來，擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的培育人才的職責(zé)，這樣不僅使學(xué)習(xí)成為快樂的事，也讓工作充滿了樂趣。”曾恩明說。

　　職場(chǎng)到一定的階段就需要進(jìn)行系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)，這就是學(xué)習(xí)工作化，培訓(xùn)內(nèi)容不能與工作相分離，要具有很強(qiáng)的實(shí)用性。“在泰康，培訓(xùn)部門編寫的所有教材都要通過檢查，除了與工作聯(lián)系緊密的理論之外，還要有實(shí)際操作的方法、工具與演練的步驟范本，方便員工應(yīng)用于工作。如果教材內(nèi)容與工作存在落差，員工沒有能力也沒有時(shí)間去化解，知識(shí)與實(shí)踐就無法進(jìn)行有效對(duì)接。”曾恩明強(qiáng)調(diào)。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以學(xué)員為中心

　　曾恩明說，在培訓(xùn)中，團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)非常重要，這里有兩個(gè)層面的意思:

　　第一、培訓(xùn)工作者自己要具備良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，配合公司進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。培訓(xùn)工作者要善于與整個(gè)團(tuán)隊(duì)融為一體，為其它伙伴提供表現(xiàn)的舞臺(tái)、提供站在講臺(tái)上的機(jī)會(huì)。同時(shí)，要花更多的精力去培養(yǎng)公司的主管，幫助他們走上講臺(tái)。“講課是最好的鍛煉機(jī)會(huì)，為了獲得學(xué)員的認(rèn)可，主管往往會(huì)主動(dòng)花時(shí)間去搜集各種資料，這是一個(gè)最有效的學(xué)習(xí)過程。培訓(xùn)工作者經(jīng)常提供他人上臺(tái)講課的機(jī)會(huì)，會(huì)加強(qiáng)大家的參與感，使大家與培訓(xùn)部門榮辱與共，這個(gè)范圍慢慢擴(kuò)大就會(huì)在整個(gè)公司中形成一種良好的團(tuán)隊(duì)文化。”

　　第二、培養(yǎng)學(xué)員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。泰康人壽對(duì)工作伙伴有一個(gè)要求:培訓(xùn)要以學(xué)員為中心。“在泰康，我們努力做到讓學(xué)員享受培訓(xùn)的樂趣，開班之后學(xué)員自己來分組、推選小組長(zhǎng)、制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，讓他們有更多的發(fā)揮空間與舞臺(tái)，感到這個(gè)培訓(xùn)是‘我的’，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是‘我的’。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的時(shí)候提供及時(shí)的配合與幫助。”培訓(xùn)工作者只是組織者，提供更多的交流機(jī)會(huì)，讓學(xué)員來主導(dǎo)學(xué)習(xí)。

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