第一層次是最基礎(chǔ)的評估，是對學(xué)員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學(xué)員基本上只需根據(jù)自己的感覺來判斷對課程內(nèi)容、講師的滿意度。
接著第二層次的評估就進(jìn)入實質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習(xí)成果。是技能類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆绞絹頊y量學(xué)員對講授內(nèi)容的接受程度�？偟膩碚f，第二個層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓(xùn)地點時的收獲。前兩個層次的評估中，培訓(xùn)管理部門是主動的。
道理上來說，只要做到了培訓(xùn)效果評估的這兩個層次，培訓(xùn)管理部門即可以理直氣壯說自己已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的績效--之所以有這樣的判斷，是因為后兩者的評估根本就不是培訓(xùn)管理部門的職責(zé)。
進(jìn)入第三層次的評估，事情就會變得復(fù)雜起來。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長的時間內(nèi)，行為實現(xiàn)了怎樣的改變？這些結(jié)果應(yīng)該由誰來管控？培訓(xùn)管理部門？僅憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過來嗎？如果真是這樣認(rèn)為，顯然無異于讓品質(zhì)管理部門來管理各部門的質(zhì)量水平做法。所以真正應(yīng)該在此層次擔(dān)任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ芾韺W(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉(zhuǎn)化為實實在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。
好多培訓(xùn)評估最終的結(jié)果不甚了了，主要的問題就出在第三個層次：部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績效的能力，卻因為不能形成習(xí)慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。
培訓(xùn)效果評估的第四個層次，實際上是對培訓(xùn)過程的績效評估的延伸，將個人績效的一部分作為有效培訓(xùn)帶來的益處。因為培訓(xùn)和績效是同處一個公司內(nèi)，只要個人績效達(dá)到了組織的預(yù)期，沒有太大的必要來精確測量因培訓(xùn)帶來的績效收益到底為何。但這一層次的評估對評價培訓(xùn)的有效性來說，所擔(dān)負(fù)的作用是基準(zhǔn)性的：如果解決了實際問題，那我們就可以說整個培訓(xùn)過程是有效的；如果沒有解決實際存在的績效問題，則說明這個培訓(xùn)過程還要予以改善。當(dāng)然，這并不一定意味著培訓(xùn)管理部門的績效存在問題。