20xx年以前，我們公司的培訓方式只有一種——以師帶徒，即新員工報到后，先指派一名老員工輔導新員工，待其逐漸掌握技術(shù)后再獨立工作。但新引進的生產(chǎn)線建成后，因為技術(shù)與設(shè)備的升級，原來的老員工不能勝任新生產(chǎn)線的要求，于是公司決定讓新員工按工種分配方式，集中去同行業(yè)企業(yè)學習半年，學習期滿后再安排工作。新問題卻出現(xiàn)了：經(jīng)過培訓的新員工，經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)事故，開始我們以為這是由兄弟企業(yè)和我們的設(shè)備不太一樣所致，然而半年后生產(chǎn)不但沒有改善的跡象，安全事故反而有愈演愈烈之勢，本來打算靠新生產(chǎn)線的投產(chǎn)提高公司利潤，沒想到還不如不投產(chǎn)。
一時間，公司各種聲音四起，有的說人力資源部招聘的人員素質(zhì)不高、有的說新生產(chǎn)線的干部能力不行、有的說是采購部購進的原料不達標等。老總焦頭爛額，不得已聘請國內(nèi)著名管理咨詢公司幫忙解決，咨詢公司派顧問來搞調(diào)研，得出的結(jié)論是：企業(yè)干部素質(zhì)不高，缺乏應(yīng)有的責任感，是思想病而不是技術(shù)病。老總非常認同這個結(jié)論，認為新生產(chǎn)線的干部不負責任，他還親眼看見過幾次干部磨洋工，干部如此，員工更不必說，于是決定讓咨詢公司著手解決。
培訓出了新問題
咨詢公司給出的建議是，必須不斷地從視覺、聽覺、觸覺多感官、全方位培訓員工。于是我們制作了宣傳板，墻上貼滿了口號與標語，同時要求干部定期進行演講，題目當然是職業(yè)道德與愛崗敬業(yè)方面的內(nèi)容。為了提高基層干部的管理能力，咨詢公司還建議中層干部每個季度去兄弟企業(yè)參觀學習；每年派高層干部去接受國內(nèi)知名專家的授課。
我們照做，最開始效果還不錯，干部的責任心有所提高，有的車間甚至自己辦起了培訓班，呈現(xiàn)出一片可喜景象。但是時間一長，又出現(xiàn)了新問題，基層干部看起來責任心挺強，但車間工作效率總是提不上來，生產(chǎn)事故時有發(fā)生。于是，我們決定停課，處理目前各種事故問題，但咨詢公司堅持建議要求我們繼續(xù)堅持按照原來的培訓方案。無奈，我們又按“藥方”開展培訓。但是又出現(xiàn)了員工培訓時睡覺甚至是逃課等情況，更絕的是，派去各機構(gòu)和同行業(yè)企業(yè)深造的“苗子”回來后不到一個月就跳槽了，這讓老總大為惱火，卻也無可奈何。細算一下，用于培訓的投入已不下于百萬，但為什么會是如此的效果呢？
培訓效果不好，病在哪
經(jīng)過認真分析，我們發(fā)現(xiàn)，此前的培訓存在以下幾個誤區(qū)：
1.認為花錢就能搞好培訓
雖然我們重視培訓，也舍得投資，但是老總把培訓費一簽就完事大吉了，交給人力資源部要求培訓，但需要培訓哪些內(nèi)容，培訓哪些人，如何防范風險等
機制欠缺，人力資源部長也不清楚，只好摸著石頭過河，培訓想到哪里就做到哪里，什么流行就培訓什么。前幾天培訓“細節(jié)決定成敗”，過一段又讓員工學習執(zhí)行力，究竟與公司文化適應(yīng)不適應(yīng)，從沒有考慮過，反正人力資源部就是想著把費用花完，也就完成培訓任務(wù)了。
其實，培訓應(yīng)該包括需求預(yù)測、培訓預(yù)算、培訓風險控制、培訓效果轉(zhuǎn)化、培訓評估等多個環(huán)節(jié)，其中最重要的就是培訓需求預(yù)測，這必須涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和近期規(guī)劃，這就不是人力資源部長的事了，人力資源部長只是針對戰(zhàn)略和近期規(guī)劃安排培訓，如果老總當上了甩手掌柜，培訓就如“盲人騎瞎馬”一樣了。
2.培訓缺乏針對性
公司以前重視對基層員工的技能培訓，卻忽視了對中高層的管理培訓，干部管理員工都是靠行政手段和個人威信硬壓員工，沒有相應(yīng)的科學機制來管理和約束，導致員工不聽指導甚至跳槽。后來我們重視了中高層培訓，卻讓員工也來一塊聽，這邊還沒有講完，那邊就想出應(yīng)付的辦法了。
高層、中層、基層干部、普通員工該培訓什么內(nèi)容，我們沒有進行過分類，甚至同級別的干部需求差異也不清楚，一直采取大鍋燴菜、硬輸硬灌的方式組織學習，不是缺什么補什么，而是做什么必須吃什么，不管員工需不需要，愿不愿意。因此，逃課等現(xiàn)象頻發(fā)也就難以避免了。
3.培訓手段單一
以前的培訓大多是靠課堂講授，有的講師還能提前備課，有的甚至連筆記都沒有，課上信馬游韁，課下連自己都忘了當時講的什么內(nèi)容，聽課的人也純粹是為了完成任務(wù)，課后更別提運用到實際工作中了。其實，培訓無處不在，手段方法也多種多樣。比如對公司剛發(fā)生的一場事故，可以采取現(xiàn)場觀摩培訓；比如某員工做了一件好人好事，可以在晨會上進行表揚，讓更多的人學習；比如對最近同行業(yè)出現(xiàn)的新的變化趨勢進行討論……這些都可以成為培訓的方式。
4.缺乏培訓成果轉(zhuǎn)化和評估機制
公司的中高層人員去上海學習企業(yè)的績效管理，連機票等費用一共花費近10萬元，但回來后一沒匯報二沒總結(jié)，老總也沒有問過學到了哪些新知識，結(jié)果過了一年，所有學的知識全忘了。原來以師帶徒的培訓方式，也存在這個缺陷，究竟師傅教會徒弟了沒有，誰也不清楚。帶隊外出學習的負責人也不清楚外出學習究竟需要掌握兄弟企業(yè)哪方面的技術(shù)，只是一個“放羊”的人罷了，而回來后也無人過問。公司上下無人關(guān)心培訓學到了什么，更無人關(guān)心能否運用到實際中去，因此，也就不會有人負責。去外地接受培訓，成了旅游和休息的代名詞。
5.沒有建立培訓與績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤的機制
這也是最重要的一個原因，人都是有惰性的，沒有一個人愿意主動接受新知識新理念，哪怕他知道培訓的重要意義。但人也是逐利的，也想獲得更多的收入，也希望獲得晉升。要搞好培訓，企業(yè)只有采取與績效考核掛鉤和職業(yè)生涯規(guī)劃相連的辦法，才能激活員工表面上已經(jīng)“休克”了的上進欲望。以前，我們只考慮了培訓“苗子”人才的職業(yè)技能，卻忽視了他們的內(nèi)在需求，而我們也沒有為員工規(guī)劃好未來的職業(yè)發(fā)展路線，結(jié)果培養(yǎng)多年的技術(shù)骨干慢慢都流失了。
精細化培訓是出路
一句話，原來的培訓太粗放了。于是，我們果斷放棄了原來的培訓方式，開始用精細化、全局化的思路來管理培訓。經(jīng)過梳理思路，決定采取以下措施：
1.按目標和輕重緩急確定培訓內(nèi)容
首先明確公司未來五年戰(zhàn)略目標，圍繞該目標確定培訓的重點。然后將戰(zhàn)略目標分解為階段目標，直至月目標、周目標，然后按照輕重緩急的順序來確定每周的培訓內(nèi)容。輕重緩急的原則是：
◎當下急需的培訓→既定日常培訓
◎員工技能培訓→生產(chǎn)技術(shù)培訓
◎干部知識培訓→管理技能培訓
◎生產(chǎn)系統(tǒng)培訓→經(jīng)營系統(tǒng)培訓→行政系統(tǒng)培訓
◎公司培訓→部門培訓→針對個人的職業(yè)生涯培訓
◎國家強制培訓→法律法規(guī)及安全生產(chǎn)知識培訓
總體思路是：高層培訓領(lǐng)導力、管理創(chuàng)新與領(lǐng)導藝術(shù)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織行為學等；中層培訓團隊建設(shè)、情緒管理、有效激勵、非人力資源的人力資源管理、執(zhí)行力等課目；基層人員則需要培訓心態(tài)，提升業(yè)務(wù)技能技巧、規(guī)章制度等課目。這樣一來，各類員工各取所需，也消化較快。
2.按培訓內(nèi)容確定培訓人員和方式
制定出培訓內(nèi)容后，根據(jù)內(nèi)容要求相關(guān)人員必須接受培訓，如果培訓內(nèi)容相關(guān)人員確實以前就熟知的，經(jīng)考核后可以不參加培訓，這樣一來，既節(jié)省了時間，也了解了各個人員的知識能力和掌握情況。授課方式也采取更為靈活的現(xiàn)場觀摩、現(xiàn)場討論、DV記錄等方法，使頭腦記憶更加深刻。同時，還規(guī)定周五為補課時間，培訓考試不及格者，再次進行講解，確保全部達標。
3.追蹤培訓效果
不管內(nèi)部培訓，還是外部培訓，均采用簽字負責制來追蹤培訓效果，弄虛作假者掛職處理（即任原職但工資降為下屬工資，期限為半年）。外部培訓，我們采取協(xié)議制，即外出培訓人員必須與公司簽訂協(xié)議，協(xié)議中約定：公司負責培訓一切費用，外出培訓人員必須帶任務(wù)出去，帶成績回來，如違約，公司有權(quán)對其進行懲罰或訴諸法律并賠償損失。此外，公司人力資源部會不定時對培訓效果進行跟蹤督促，排出優(yōu)秀單位的名次并進行獎罰，從而促使培訓內(nèi)容徹底融匯到工作中。
4.培訓效果與績效掛鉤
將干部和員工的工資分為五級，分別是欠資格級、基本勝任級、勝任級、明星級、專家級。每級工資相差13%，每級設(shè)定相應(yīng)的知識能力和考核指標，達到一個級別，由干部或員工自行寫申請，由人力資源部組織考核，只要符合標準，工資待遇立即提升，但是一旦落后，工資也會下調(diào)。同時，把培訓后的效益統(tǒng)統(tǒng)用數(shù)字利潤表現(xiàn)出來，只要見效益，企業(yè)與車間5：5分成，變公司強制培訓為員工主動接收培訓，人力資源部的壓力大大減輕，也使想跳槽的“苗子”留了下來，出現(xiàn)了人人爭上游的局面。隨后，我們又用《培訓手冊》的方式逐漸將這些方式固定下來，成為公司管理制度中重要的組成部分。
該方法運行一年來，企業(yè)的生產(chǎn)事故大大降低，使原來的“軟”培訓轉(zhuǎn)變?yōu)榱?ldquo;硬”業(yè)績，人人都看得見摸得著�？己藰藴是逦鞔_，培訓也沒有了逃課，沒有了推脫，沒有了埋怨。公司曾與好多專家交流過企業(yè)培訓，包括一些知名的專家，他們講的都有道理，但是總感覺又都太生硬，都是強調(diào)某一方面重要而很少顧及其它，難于執(zhí)行，所以就會出現(xiàn)培訓完后效果尚可，專家們一走局面又回到原來的情況。其實，萬事萬物一個道理，企業(yè)是一個整體，不可能靠單純的強化培訓這一方面來提升企業(yè)的效益，這樣只會“種下龍種，收獲跳蚤”。只有全盤謀劃，精細運作各個環(huán)節(jié)，用標準和制度來保證運轉(zhuǎn)，才能達到良好的效果。