為很好的解決人力資源管理存在的問題，首先我們必須清楚的了解什么是人力資源管理。
人力資源一般是指有能力并愿意為社會工作的經(jīng)濟活動人口。對人力資源概念的界定，各國不盡一致，主要是因為經(jīng)濟活動人口中涉及的兩個時限不盡一致。一個是起點工作年齡，如16歲或18歲;二是退休年齡，如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。當(dāng)然，從更廣義的角度上說，只要有工作能力或?qū)泄ぷ髂芰Φ娜硕伎梢砸暈槿肆Y源。這樣，可以充分表明人力資源具有潛在的效應(yīng)和可開發(fā)性。
人力資源管理是管理學(xué)中的一個嶄新的和重要的領(lǐng)域。它作為對一種特殊的經(jīng)濟性和社會性資源進行管理而存在。人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠遠超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。正因如此，這種新型的、具有主動性的人員管理模式越來越受到重視。與此相適應(yīng)，各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。有效的人力資源管理是各種社會和各個組織都需要的。而現(xiàn)代人力資源管理是在九個相互關(guān)聯(lián)的因素的作用下發(fā)展起來的：
(1)工業(yè)革命;
(2)自由的勞資談判的出現(xiàn);
(3)科學(xué)管理;
(4)早期工業(yè)心理學(xué);
(5)西方文官委員會的建立所帶動的政府人事活動;
(6)人事專家及他們組成的人事部門的出現(xiàn);
(7)人際關(guān)系運動;
(8)行為科學(xué);
(9)20世紀60年代及70年代的社會立法與法院裁決。
那么，人力資源管理到底有什么意義呢?
不少有遠見的企業(yè)高層管理者已經(jīng)意識到人力資源管理與企業(yè)組織本身所面臨的問題有很大關(guān)系。例如，許多企業(yè)組織都面臨以下兩方面的問題：
(1)人力資源成本——不少管理者認識到有效的管理不僅是管理財力和物力，更要通過人力資源管理有效地降低人力資源的使用成本。
(2)效率——面對其他企業(yè)和國家的競爭，提高效率是保證自身競爭優(yōu)勢的重要條件，而該條件的促成，離不開有效的人力資源管理。
在當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)在普遍存在著人力資源結(jié)構(gòu)不存在的問題合理、總體素質(zhì)偏低以及人才流失嚴重等現(xiàn)象。如何科學(xué)地做好人力資源的開發(fā)和管理，已成為國有施工企業(yè)首先要考慮的問題。
一、人力資源管理存在的問題
(1) 人力資源結(jié)構(gòu)不合理 改革開放以來，隨著國外先進管理經(jīng)驗的引進和國內(nèi)教育水平的提高，國有施工企業(yè)員工總體素質(zhì)偏低的情況有了很大的改善，但與國際一流企業(yè)相比仍有不小差距。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，普通型員工相對富余，高素質(zhì)的人才匱乏，加上各種原因造成的人才流失，使得國有施工企業(yè)人才的總體素質(zhì)令人擔(dān)憂。
(2) 經(jīng)營管理人才缺乏 企業(yè)需要人才，但缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才卻是國有施工企業(yè)的一個通病。“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，專業(yè)技術(shù)人才受到重視是理所當(dāng)然。但是，經(jīng)營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業(yè)管理者大多是技術(shù)起家，重技術(shù)、輕管理往往是他們的特點。他們認為經(jīng)營管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，“吃閑飯”，因此不予重視和培養(yǎng)。長此以往，導(dǎo)致有能力的經(jīng)營管理人才要么被埋沒，要么跳槽，而那些沒有經(jīng)營管理能力的人員卻通過種種“關(guān)系”占據(jù)管理崗位，使管理部門成為養(yǎng)閑人的場所。
(3)人力資源流失嚴重 隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。
二、 人力資源問題原因分析
(1) 管理觀念落后 一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學(xué)的人才觀。企業(yè)應(yīng)認識到，德才兼?zhèn)�、有�?chuàng)造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才;不僅受過系統(tǒng)教育的碩士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術(shù)工人也是人才。二是將現(xiàn)代的人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。很多國有企業(yè)雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上�，F(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善，實現(xiàn)自身的目標和價值。企業(yè)在員工成長的同時也得到了成長，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。
(2) 缺乏淘汰機制。國有施工企業(yè)的兩個突出問題是冗員過多與結(jié)構(gòu)性矛盾并存。由于過去計劃經(jīng)濟體制的影響，國有施工企業(yè)普遍缺乏合理的淘汰機制，導(dǎo)致一方面富余人員較多，勞動生產(chǎn)率較低，人工成本不堪重負;另一方面，熟悉市場經(jīng)濟的高素質(zhì)經(jīng)營管理人才和復(fù)合型人才卻十分短缺。
激勵手段單一，缺乏科學(xué)的激勵機制。國有施工企業(yè)在員工激勵認識上存在誤區(qū)：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。國有施工企業(yè)往往以專業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)。誠然，有不少的優(yōu)秀技術(shù)人員在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，表現(xiàn)很出色，但這并不是一個必然規(guī)律。管理人員和技術(shù)人員在素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)上的要求差別是很大的，一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，不一定就是一名優(yōu)秀的管理者。
此外，目前國有施工企業(yè)基本上還是執(zhí)行按職能分工設(shè)置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng)造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發(fā)揮出來。
(3) 培訓(xùn)工作跟不上 在對人力資源的使用上，很多國有施工企業(yè)沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發(fā)生損耗，只關(guān)注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓(xùn)作為重點投資與投入對象。
三、當(dāng)前應(yīng)重點抓好的幾項工作
(1) 搞好人才的選拔 要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。目前，多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定;在招聘中出現(xiàn)各種“不正常”現(xiàn)象也時有發(fā)生。為了改變這種狀況，應(yīng)出臺有關(guān)經(jīng)營者招聘的政策法規(guī)，嚴格按照政策法規(guī)規(guī)定的程序和辦法選擇適合的經(jīng)營管理者，通過競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營者，使大批有膽識，有事業(yè)心，有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才得到合理配置。
(2)重視人才的培養(yǎng) 成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都十分重視對人力資源培訓(xùn)的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能才會得到開發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高，企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能，相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。
作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業(yè)，更是要重視人力資源培訓(xùn)，把人力資源培訓(xùn)經(jīng)費列入年度預(yù)算，做到舍得投資，舍得開發(fā)，舍得培養(yǎng)，真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，進而轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。
(3)做好人才激勵 在人力資源管理方面，國有施工企業(yè)應(yīng)特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應(yīng)用科學(xué)方法和信息化手段。建立科學(xué)的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎(chǔ)是對工作績效的科學(xué)考評。建立科學(xué)的績效考核體系，包括目標任務(wù)、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學(xué)的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。建立適合國有施工企業(yè)的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現(xiàn)組織目標的過程。
激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業(yè)中的價值所在，清楚了解到在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色，最終實現(xiàn)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
薪酬激勵。企業(yè)可以通過工資、福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業(yè)的負擔(dān)，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結(jié)合。
精神激勵。精神激勵包括對企業(yè) 員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著想，就能夠充分調(diào)動員工的積極性。
事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動機，以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。
企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。通過企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。