培訓發(fā)展：如何造就“名牌”員工

培訓發(fā)展　　名牌和企業(yè)的關系，就像生命對人一樣重要。正因為如此，許多企業(yè)都將名牌產(chǎn)品看作自己的生命，努力追求，精心打造。然而，在激烈的市場競爭中，有的企業(yè)深感牌子難亮，名字難揚，有的甚至經(jīng)不起風浪，自愧相形見絀。究其原因，主要還是缺少“名牌”員工———

 

　　高質(zhì)量的產(chǎn)品是由人研制開發(fā)出來的，創(chuàng)造名牌產(chǎn)品離不開“名牌”員工。他們是在企業(yè)中培養(yǎng)出來的訓練有素、技術精湛的精兵強將，已成為企業(yè)的中堅和骨干力量。要想在市場上立于不敗之地，企業(yè)就必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍。

 

　　抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的核心是人，特別在經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉換的過程中，沒有具備一流技術的“名牌”員工，是難以推出名牌產(chǎn)品的。即使引進了先進的技術和優(yōu)良的設備，恐怕也會最終因為缺乏奮發(fā)向上、精益求精的“名牌”員工而后勁不足，力不從心。

 

　　俗話說：“十年樹木，百年樹人。”企業(yè)要把造就自己的“名牌”員工放在第一位，并且培養(yǎng)出一批能領先一步、贏得市場的后備軍。如此，沒有名牌，可以創(chuàng)造名牌；有了名牌，能夠保住并且發(fā)展名牌。因此，以人為本，打造一支“名牌”員工隊伍，應當成為企業(yè)文化永恒的主題�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。時至今日，“人”己經(jīng)變成了財富的“焦點”。下面介紹的是美國九家知名企業(yè)實踐“以人為本”的策略，它們構筑具有超強競爭力的人才平臺，成功地培養(yǎng)出一支支拉得出、打得響的“名牌”員工隊伍。它們的企業(yè)文化建設具有普遍意義，值得借鑒。

 

　　微軟———強調(diào)潛質(zhì)

 

　　在微軟公司的決策者看來，潛質(zhì)比經(jīng)驗更有價值，因此要成為公司的一員絕非易事。應聘者不但要對軟件興趣濃厚，而且還必須具備一定的理解力、豐富的想象力、善于與他人合作的親和力和敢于冒險的精神。對于那些以提升或加薪作為條件威脅要辭職的雇員，即使會因此造成麻煩的局面，公司也會讓他們走，因為不受眼前因素左右的雇傭政策將會有利于公司的發(fā)展。

 

　　為了迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才，微軟配備244名專職招工人員。他們每年要走訪近150所大學，閱讀12萬份簡歷，面談多達8000次，出色地完成招聘新雇員2000名的任務。當年，蓋茨購買了西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭該公司一個名叫蒂姆·帕特森的最頂尖的工程師，以研制個人計算機操作系統(tǒng)。帕特森不負重望，在此基礎上開發(fā)出MD-DOS操作系統(tǒng)。

 

　　英特爾———突出創(chuàng)新

 

　　英特爾公司以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創(chuàng)新精神同樣也體現(xiàn)在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業(yè)生時，對于那些在校期間曾經(jīng)完成過頗有創(chuàng)意性項目的學生格外看重。在英特爾，為了讓員工保持最佳狀態(tài)，會經(jīng)常讓他們調(diào)換工作。去年，6.7萬名員工中就有20%的人進行過這種變動。公司一直在超速運行，產(chǎn)品的開發(fā)升級率僅半年。這就要求每一位員工都必須具備極強的適應能力，否則就無法在公司里生存。英特爾有一系列讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境的程序，以確保其適應公司的日常工作，掌握當今科技發(fā)展的方向。另外，還設立了專項獎金，以獎勵先進的個人和集體。作為給員工的一種福利，每一個人都有公司股票的選擇權。

 

　　IBM———提倡務實

 

　　IBM之所以能成為世界上最大的電子計算機公司，一條成功的經(jīng)驗是不錄用恭順的人，只任用實事求是的人。這種員工不迷信權威，敢于講真話，不計較個人得失，能夠很好地貫徹企業(yè)的經(jīng)營理念，樹立良好的企業(yè)形象，推進公司各項工作的發(fā)展。IBM第二代領導人沃森是一位享有盛名的經(jīng)營者，他深有體會地說：“最容易使人上當受騙的，是那些言聽計從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那些脾氣不太好、但是敢于講真話的人。作為領導者，你身邊這樣的人越多，能夠辦成的事情也就越多。”對于那些辭職的員工，公司人力資源部仍然保留有他們的名單。公司經(jīng)常與其保持溝通與聯(lián)絡，關心他們在新的職位上干得如何，想不想回來。

 

　　惠普———充分信任

 

　　惠普公司被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業(yè)做些什么，而不是強調(diào)對方從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節(jié)留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能夠做出合適的判斷。

 

　　惠普是美國最早實行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司上班。由于實施分層管理，因此各類人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需求。對于那些離開了惠普之后又想返回的人才，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾經(jīng)有一位高級別的經(jīng)理，三進三出公司，但是仍然得到重用。他深為感動，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作，為惠普再上一個新臺階做出了重大貢獻。

 

　　通用———綜合考評

 

　　對于通用公司的領導層來說，如何使員工在本企業(yè)工作每天都感到驕傲，已經(jīng)成為他們努力的目標。在這里，員工畢業(yè)于什么大學、出生于哪個國家無關緊要，關鍵是必須有真才實學。通用提供了大量成才的機會，使許多青年成為精英人物。公司從不搞論資排輩，30歲出頭的經(jīng)理在各個部門隨處可見。在通用，“360度評價”是培養(yǎng)人才的重要方法。所謂“360度”，就是全方位的意思。每個員工都要接受來自上司、同事、部下以及顧客的綜合考評，由大約15個人分5個階段做出，主要評價被考評對象是否按照公司的價值觀來做好自己的日常工作。在這一點上，通用十分強調(diào)。那些工作上雖然出色但不具備公司價值觀的人，在通用不會受到歡迎。

 

　　沃爾瑪———提供機會

 

　　沃爾瑪名列全球500強前茅，被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一�！敦敻弧冯s志這樣評價道：“沃爾瑪通過在培訓方面花大錢和提升內(nèi)部員工的策略，贏得了雇員的熱情和忠誠。在管理層中，有60%的人員是從‘小時工’做起、一步一個腳印上來的。”在這個零售“帝國”里，高級主管并不迷信MBA文憑，看重的是通過努力以杰出的工作業(yè)績來證明自己的實力。雖然不少員工都沒有大學學歷，但公司鼓勵他們積極進取，并且多方面提供接受訓練和提升的機會。經(jīng)過半年的訓練后，那些具有管理好員工和商品銷售的佼佼者便會脫穎而出。他們將得到一試身手的用武之地，像做助理經(jīng)理或者協(xié)助開設新店。如果表現(xiàn)出色，還會被派去單獨管理一個分店。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，沃爾瑪公司的經(jīng)理人員都是從公司內(nèi)部的員工中提拔起來的。他們的成才，得益于公司卓有成效的管理培訓。

 

　　麥當勞———“育才學校”

 

　　在麥當勞的高層看來，他們的企業(yè)首先應該成為培育人的“學校”，其次才是快餐店。作為服務性很強的行業(yè)，一流的員工必須具備良好的職業(yè)道德和嫻熟的技能技巧，所以看重的是那些雖然相貌平平但吃苦耐勞的人。麥當勞富有主見的管理在世界餐飲業(yè)中享有盛名，傳為佳話。通過定期的培訓，使員工牢固地樹立“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念，作為行動的指南，在日常的工作中充分體現(xiàn)出來，努力為公司爭取榮譽。這種目標明確和形式多樣的培訓培養(yǎng)出了一支愛崗敬業(yè)的員工隊伍，為企業(yè)的發(fā)展和壯大注入了活力，使之成為全球最大的以漢堡包為主的速食公司。

 

　　摩托羅拉———堅持培訓

 

　　在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學歷，而不僅僅是4年。強調(diào)“終生不斷學習，才能使人們向傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)”。為此，1993年7月組建了摩托羅拉大學。根據(jù)有關規(guī)定，凡公司員工，不論職位高低，無一例外地每年必須接受不少于5個工作日的培訓�，F(xiàn)在，這所大學已頗具規(guī)模，每年提供的課程多達170門，可以滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計，公司每年用于員工的培訓費用已經(jīng)超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關懷備至，就是那些辭職離開了公司的人，如果能在90天之內(nèi)歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領取的補償金。

 

　　麥肯錫———“留住”人才

 

　　對于離職的員工，麥肯錫公司仍然念念不忘，將他們的姓名登記造冊。這是一本特殊的花名冊，被稱之為“麥肯錫校友錄”。公司動態(tài)地跟蹤這些前雇員的職業(yè)生涯發(fā)展變化，甚至包括家庭狀況等細節(jié)。他們能定期收到來自麥肯錫的內(nèi)部通訊，而且常被邀請參加公司舉辦的聚會等活動。在“校友錄”里，有許多CFO、高級管理人員、教授、政治家等。通過長期感情上的聯(lián)系和溝通，麥肯錫從他們那兒獲得大量有價值的商業(yè)信息和建議。盡管這些人沒有回來，然而所提供的一兩個商機就可以使公司大受其益。為了酬謝這些“編外員工”對公司所做出的貢獻，麥肯錫一樣會付給他們相應的報酬。麥肯錫采取的這種“讓好馬吃回頭草”的做法，是一種富有遠見卓識的人才經(jīng)營策略。他們心胸開闊，不計前嫌，結果以另外一種形式巧妙地“留住”了出類拔萃的人才，取得可觀的社會經(jīng)濟效益。 

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