人才都是培訓(xùn)出來的
人才是第一生產(chǎn)力，興邦振企，人才是根本，這些論斷已為社會各界所公認(rèn)。因此，大到國家小至企業(yè)無不對人才表現(xiàn)出空前的關(guān)注和熱心，不斷地發(fā)布吸引人才的政策，各地也不斷上演著人才的搶奪戰(zhàn)，硝煙迷漫，似乎只要為了人才，什么手段都能用得上。每逢見到這種情況，總是免不了為企業(yè)主的行為所感動，真是“一將難求了嗎？”社會若真的淪落到人力資源如此匱乏，確實(shí)令人擔(dān)憂。人們不由得會問：“事實(shí)確如此嗎？”
前兩天，與一友人聊天時，他給筆者分享了一個故事：我的這位朋友，工科背景，畢業(yè)于四川省會的一所重點(diǎn)高校，畢業(yè)后在廣東省某日資企業(yè)工作，先是在生產(chǎn)部見習(xí)，從普通工位做起，今天他談的最多的是日資企業(yè)的培訓(xùn)很多，他每逢談到培訓(xùn)時，臉上總是洋溢著極度興奮的表情，談起前任公司很自豪，這令筆者亦為之動容，他介紹道，這間日資公司的培訓(xùn)工作非常到位，不管你是以何種身份加盟，你都要先進(jìn)行三個月的前線培訓(xùn)，由人力資源部負(fù)責(zé)組織，你加盟的第一天，人力資源部會交給你一個詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃，上面注明了培訓(xùn)進(jìn)度及注意事項(xiàng)，每一個階段的培訓(xùn)老師名單，人力資源部還會統(tǒng)一向參加培訓(xùn)的人員講清楚培訓(xùn)過程中可能會出現(xiàn)的問題，同時亦邀請公司的高層來與大家見個面握個手，通過這些細(xì)節(jié)，受訓(xùn)者倍感親切，在今后的培訓(xùn)過程中即使受到了挫折，但還是能堅(jiān)持下來，因?yàn)樗惺艿搅艘粋�比較OPEN的文化，一個令人感覺在這種企業(yè)工作很值得，三個月的實(shí)習(xí)過后，對公司的每一個部門人員狀況均有所了解，對公司的業(yè)務(wù)流程也有所熟悉，走上自己工作崗位的時刻，也就意謂著你獨(dú)立工作的開始，因?yàn)槭煜ぃ庞锌赡軒е鴫粝肱c企業(yè)一起飛，我的這個朋友，在這企業(yè)一工作就是近十年，他多次強(qiáng)調(diào)，根本沒想過“離職”這兩個字，確實(shí)是以廠為家了，每次出差在外，都是以在這家企業(yè)而自豪，他還講了一個小故事，由于他對公司的客觀介紹，還有兩個資深工程師慕名而來。
他雖然離開這間公司已近三年，今天談起，竟是如此意猶未盡，那種自豪感還是存在，不由得令我想了很多，一個企業(yè)倒底憑什么能令已離職的員工還作如此評價(jià)？一個企業(yè)如果想生存百年，有否秘訣？
朋友講的這個案例，從每句話中，我都能聯(lián)想到是培訓(xùn)給了員工力量，是培訓(xùn)讓員工依然懷念在公司的一切，可以肯定地說：“培訓(xùn)的價(jià)值是無價(jià)的。”
當(dāng)今，國內(nèi)不少企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的初期，紅紅火火，生意越做越大，面鋪得也是很大，市與市之間連鎖不足癮，省與省連鎖，全國開花，但最終倒下了，這樣的企業(yè)如最著名的紅高粱快餐連鎖機(jī)構(gòu)，曾經(jīng)提出“打敗洋快餐！”的感人口號，凡是有麥當(dāng)勞的地方，均有紅高粱的身影出現(xiàn)，但時間很短，紅高粱便倒下了，為什么呢？
這個案例已經(jīng)寫入國內(nèi)MBA案例庫，大家若有興趣，不妨可研究一下。紅高粱的快速擴(kuò)張，人員的供應(yīng)遇到了問題，由于店面的快速增長，導(dǎo)致人員未加培訓(xùn)即上崗，紅高粱的企業(yè)文化是什么？向客戶提供什么獨(dú)特的價(jià)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)值服務(wù)？最后是每家店有各自的文化，變成了僅是店名相同而已，里面已是變了味，大量的客戶需求得不到滿足，人們沖進(jìn)隔壁的麥當(dāng)勞去享受超值的服務(wù)，總結(jié)下來，主要原因是培訓(xùn)跟不上惹了禍。
有不少企業(yè)，招到一個人才后，進(jìn)行采用“榨”的方式，讓人才的能力不斷輸出，卻不給予任何培訓(xùn)，沒有輸入哪來輸出？沒有高質(zhì)量的培訓(xùn)哪來高質(zhì)量的產(chǎn)出呢？這也許就是某些企業(yè)招聘人才總是寫上重點(diǎn)高�；蛉罩频脑虬�。
培訓(xùn)的作用不容忽視，培訓(xùn)可以留住人才，培訓(xùn)可以吸引人才，培訓(xùn)可以開發(fā)人才，培訓(xùn)可以增加無可估量的價(jià)值。
不少人才在考慮是否更換工作時，都會優(yōu)先考慮未來雇主是否能提供好的培訓(xùn)機(jī)會，在不少世界五百強(qiáng)企業(yè)，它們恰恰以培訓(xùn)機(jī)會來吸引合適的候選人，如到美國總部進(jìn)行免費(fèi)學(xué)習(xí)半年，出外培訓(xùn)費(fèi)用每年固定有，而且規(guī)定員工必須花完。這怎不讓人動心？
從另外一個角度來考慮，為了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，不少企業(yè)都在進(jìn)行著收購與兼并（Acquisition&Merger）的行為，在這一過程中，改變物質(zhì)資產(chǎn)是簡便易行，而就企業(yè)的人力資源來講，就不是易事了。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)背景、產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)文化等均有所差異，對兩家企業(yè)的員工都將有嚴(yán)重的沖擊。不少技術(shù)骨干和核心管理人員會因收購與兼并而離職，這自然不是收購者所希望見到的。但眾多事例證明，這種現(xiàn)象頻有發(fā)生。作為收購方或兼并方如何做才能保留住人才呢？答案只有兩個字：“培訓(xùn)。”但如何操作呢？
從實(shí)踐上，不難發(fā)現(xiàn)：要做好以下方面的培訓(xùn)。