對于培訓(xùn)公司而言，有集權(quán)式、分權(quán)式和平臺式三種權(quán)力結(jié)構(gòu)。集權(quán)式培訓(xùn)公司，老板把培訓(xùn)當(dāng)成生意，招募一幫銷售人員像傳銷一樣買培訓(xùn)產(chǎn)品。有客戶購買時，就立馬找上游培訓(xùn)師，一番討價還價之后，敲定講課人選。一間簡陋的辦公室、一個琳瑯滿目的培訓(xùn)網(wǎng)站、一套天花亂墜的宣傳資料、一批掛名的培訓(xùn)師，一家培訓(xùn)公司就這么整起來啦。此類公司，就像廣東一帶的電子工廠，有活時拼命招兵買馬，沒活時就拆伙分家。

分權(quán)式培訓(xùn)公司，通常有一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，憑借專業(yè)互補、分工明確、股份共享，一個母公司就可以帶動眾多的合伙或者加盟子公司。母公司主要承擔(dān)課程研發(fā)、品牌宣傳，子公司則承擔(dān)業(yè)務(wù)開發(fā)、培訓(xùn)實施。共享模式的低成本、高擴(kuò)張，造就了培訓(xùn)公司的快速裂變。葉敦明認(rèn)為：母公司的價值塑造能力、子公司的價值傳遞能力，是此類公司存活期長短的關(guān)鍵。

平臺式培訓(xùn)公司，最大的價值就是把客戶需求與專業(yè)培訓(xùn)師的供應(yīng)低成本地結(jié)合起來。前些年，有人提出了“培訓(xùn)超市”的概念，意在營造一個供需雙方低成本對接的交易平臺。培訓(xùn)超市能夠很多滿足通用型培訓(xùn)需求，可對量身定制的大客戶而言，培訓(xùn)內(nèi)容過于單調(diào)、合作方式過于松散。于是，平臺式培訓(xùn)公司應(yīng)運而生。此類公司自己的課程研發(fā)能力強(qiáng)、善于選擇各個細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)型講師，并非常注重客戶需求的研究，從簡單的培訓(xùn)課程提供商，變成了培訓(xùn)方案綜合供應(yīng)商。大排檔只能裹腹，口味好、營養(yǎng)佳的養(yǎng)生大餐，才受優(yōu)質(zhì)客戶的青睞，培訓(xùn)超市不敵平臺型培訓(xùn)公司，就在預(yù)料之中了。

老板心態(tài)的面面觀：獨角戲型、抬轎子型、企業(yè)品牌型。獨角戲型老板，把培訓(xùn)公司當(dāng)成常規(guī)的賺錢工具，純粹一個生意人。他們也許在企業(yè)里干過，更有可能從事過咨詢或者培訓(xùn)工作，但都可能沒有多大的職業(yè)發(fā)展前景。于是，憑著生意人的眼光，低成本地扯起一家培訓(xùn)公司，跟幾個做培訓(xùn)的朋友打個招呼，招上幾個業(yè)務(wù)員，生意就算開張了。賺的是快錢，販賣的是流行課程。在客戶深度價值、公司專有課程、團(tuán)隊長期發(fā)展等方面，他們采取的是隨其自然的做法。獨角戲型老板，對應(yīng)的往往是集權(quán)式權(quán)利結(jié)構(gòu)。

抬轎子型培訓(xùn)公司老板，已經(jīng)擁有了自己個人的知名度，靠著它打開了一片天空。從初創(chuàng)期的生存，到謀求更大的事業(yè)發(fā)展，他們開始注重培訓(xùn)師團(tuán)隊、銷售人員團(tuán)隊的建設(shè)和管理。比較現(xiàn)實的做法是：老板自己是絕對核心，輔以幾個有實力的培訓(xùn)師。有點，有面，比唱獨角戲的培訓(xùn)公司更有發(fā)展的張力。葉敦明覺得，此類老板常常與分權(quán)型權(quán)力結(jié)構(gòu)相匹配。

企業(yè)品牌型培訓(xùn)公司老板，則逐步隱居幕后。即使拋頭露面，也是為了宣傳公司品牌。此類培訓(xùn)公司，其目標(biāo)是成為優(yōu)秀培訓(xùn)師、杰出課程、優(yōu)質(zhì)客戶的資源開發(fā)和配置中心。為客戶企業(yè)提供課程體系，緊隨客戶的發(fā)展戰(zhàn)略而動。為培訓(xùn)謀求長期的發(fā)展空間，把培訓(xùn)師個人的力量與客戶需求無縫對接。葉敦明認(rèn)為：此類老板，就是平臺型培訓(xùn)公司的主心骨。