1983年，年僅17歲的瓦爾德內(nèi)爾與蔡振華在第37屆世界錦標賽上相遇，他在團體決賽中第一個出場，負于中國代表團里一個同樣年輕的、叫做蔡振華的選手。當時恐怕沒有人能夠預料，這個后來被中國人親切的稱作“老瓦”的瑞典乒乓球名將，最后會以一種特殊的方式與他的對手蔡振華進行一場長達24年的較量。
2006年，41歲的瓦爾德內(nèi)爾在不來梅世乒賽后正式宣布退役——在他二十余年的征戰(zhàn)中，球網(wǎng)對面身穿戰(zhàn)袍的中國隊的對手們已經(jīng)換了一茬又一茬——僅僅在他當年的對手蔡振華麾下的戰(zhàn)將就前后出現(xiàn)了5代！
中國的乒乓球人才似乎永遠不會枯竭。從1983年的蔡振華開始，王濤、劉國梁、孔令輝、王勵勤、王皓一個個出現(xiàn)在了老瓦的面前，而瓦爾德內(nèi)爾卻始終沒有看到瑞典隊的后備人才�！叭鸬湓�(jīng)有我、佩爾森，現(xiàn)在我們沒有高手了，我們的人才出現(xiàn)了斷檔。”在老瓦看來，潮水一般層出不窮的世界選手及其背后的培養(yǎng)體系才是中國乒乓球軍團真正可怕的地方，他甚至預測，至少十年內(nèi)不可能出現(xiàn)某一個國家隊能與中國抗衡的局面。
蔡振華的故事讓長時間從事企業(yè)培訓管理體系建設的我相信，企業(yè)體系的建設和管理本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部自己的講師隊伍和教練隊伍建設問題，企業(yè)內(nèi)部講師培養(yǎng)和管理體系的質(zhì)量將成為中國企業(yè)在市場上最重要的籌碼和武器，并慢慢被更多的企業(yè)家和管理者關(guān)注和重視。
在我看來，企業(yè)員工的培訓體系是由三個層面的人才培養(yǎng)體系構(gòu)建而成的（見圖表1）。
在任何國家長時間保持一個體育運動項目的壟斷或領(lǐng)先地位的背后，必定有一個一流的教練員培養(yǎng)體系在支撐，譬如巴西的、印尼的羽毛球、美國的籃球、中國的乒乓球等。同樣，企業(yè)如果想在某個領(lǐng)域和行業(yè)長時間保持某方面（比如技術(shù)或制造成本）的優(yōu)勢，就必須擁有大量一流的操作層員工和技術(shù)、管理人員，而一流的員工并不是憑空出來的，是企業(yè)長期訓練和管理的結(jié)果。
正是從這個意義上來說，承擔著訓練和管理一線員工職責的企業(yè)內(nèi)部講師以及內(nèi)部OJT（OnJobTraining）導師的培養(yǎng)和管理體系的建設，是人才競爭和企業(yè)競爭的關(guān)鍵。
了解企業(yè)培訓的人都知道，培訓巨大的作用是因為其“杠桿”原理，（見圖表2）。企業(yè)如果在人才培養(yǎng)體系最深的層面投入培養(yǎng)12個優(yōu)秀的培訓專業(yè)管理人員，就能夠依靠他運用杠桿原理培養(yǎng)出一大批內(nèi)部講師和教練隊伍，即自己的“蔡振華”。而這些“蔡振華”在合適的培訓師培訓機制下，又可以運用杠桿原理培養(yǎng)出更多的、適合各個部門（如/生產(chǎn)/采購/技術(shù)/財務等）需要的專業(yè)人才。
遺憾的是，在我接觸過的企業(yè)中，大部分的企業(yè)僅僅將培訓經(jīng)費投入到最淺的人才層面上，而忽視了培訓的“杠桿”原理，事倍功半。實際上，大部分企業(yè)培訓的投入產(chǎn)出比（ROI）偏低，并不是因為培訓的投入不值得，而是因為培訓的費用投錯了地方（見圖表3）。
所以，我們在考慮如何有效地培訓員工之前，是否應該首先考慮最能夠直接影響員工培訓效果的教練——“蔡振華”們的培養(yǎng)和管理體系是否完備？
在誠智行的顧問團隊長期服務內(nèi)部講師培養(yǎng)和管理體系建設的過程中，我們總結(jié)出了內(nèi)部講師培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃模型圖（見圖表4）。