隨著信息時代的到來，企業(yè)對人力資本的經(jīng)營越來越重視，而其中的核心在于員工培訓與開發(fā)。為了提升培訓的效果，中國企業(yè)家與培訓經(jīng)理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個遍。往往培訓做了很多，培訓方法也做到了常換常新，企業(yè)也花費了大量的培訓費用，但是培訓效果卻達不到企業(yè)的要求。員工普遍認為企業(yè)的培訓是勞民傷財，為了培訓而培訓，既影響了企業(yè)的正常經(jīng)營也耽誤了員工的休息時間。
當偶然問到浸淫其中多年的培訓講師，以及夢想依賴員工培訓獲得成功的企業(yè)家，究竟員工培訓給企業(yè)帶來了什么的時候，好像都陷入一片茫然，并不能實質性的進行歸納和總結。
筆者曾遇到這樣一家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數(shù)連鎖企業(yè)，成立的時間也不算短。經(jīng)過了5年的發(fā)展，該企業(yè)在當?shù)貐^(qū)域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫(yī)藥連鎖巨頭比，無論從企業(yè)規(guī)模與盈利能力都無法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現(xiàn)狀，與2006年到2008年開始了進行了外部區(qū)域的擴張。為了配合企業(yè)的拓展，該企業(yè)老總在企業(yè)內部進行了大大小小不下于100場的培訓。既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，企業(yè)面臨的問題仍是接踵而至。企業(yè)當?shù)厥袌鼋?jīng)過幾年的深度挖掘，業(yè)務規(guī)模趨于飽和，業(yè)務量以及毛利率都很難再繼續(xù)提高。新興市場不斷虧損，業(yè)務量無法提升，利潤也不能補償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時企業(yè)上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。
機緣巧合，筆者為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業(yè)培訓現(xiàn)狀進行了調查。人力資源資源經(jīng)理介紹說該企業(yè)培訓管理做的相當規(guī)范，培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓實施、培訓現(xiàn)場管理、培訓效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場培訓，培訓現(xiàn)場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現(xiàn)場反應很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢？就在此時，專家組調閱了該企業(yè)培訓需求調查的相關資料。登時，豁然開朗，發(fā)現(xiàn)問題就出乎于此。
每年該企業(yè)在做年度培訓計劃之前，人力資源部會發(fā)一個通知，讓總公司各部門與各事業(yè)部把本年度的培訓需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本年度公司培訓計劃，上報總裁辦公會審議通過后執(zhí)行。從以上過程看，該企業(yè)在進行員工培訓時，犯了企業(yè)員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環(huán)節(jié)沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點、崗位能力要求、員工績效表現(xiàn)出發(fā)，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業(yè)浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。
基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰(zhàn)略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業(yè)發(fā)展有利，又對員工職業(yè)發(fā)展有利。
第一、從組織視角分析員工培訓需求
該企業(yè)作為醫(yī)藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來分屬于零售連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關鍵在于統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一文化，避免“連而不鎖”的現(xiàn)象。因此企業(yè)培訓首先就要從這幾項統(tǒng)一出發(fā)，對現(xiàn)狀進行分析，尋找差距。涉及相關的培訓課程，進行培訓。同時該企業(yè)銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業(yè)。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業(yè)員服務提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據(jù)顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)培訓需求分析提供了依據(jù)。
該企業(yè)未來戰(zhàn)略是立足于當?shù)貐^(qū)域，不斷向類似區(qū)域市場拓展。依托此戰(zhàn)略，未來企業(yè)管理模式由“游擊戰(zhàn)”的形式向規(guī)�；⒄�(guī)化“集團軍作戰(zhàn)”轉變。中高層管理者必須不斷由重業(yè)務向重管理轉變，因此需要通過員工培訓與開發(fā)，培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務又懂管理的復合型人才。
隨著全球化經(jīng)濟時代的到來，中國企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越劇烈。企業(yè)戰(zhàn)略必然要根據(jù)不斷變化的行業(yè)關鍵成功進行及時的轉型。這對員工的能力素質也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉型，做好培訓需求分析，開發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現(xiàn)實之間架起成功的橋梁。
本案例中從企業(yè)組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：
1、分析行業(yè)特性，根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)培訓需求�？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標桿企業(yè)研究的方法進行此方面培訓需求分析；
本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過了大規(guī)模圈地、推進連鎖化、大打價格戰(zhàn)等階段。而發(fā)展到目前階段，企業(yè)行業(yè)特性已呈現(xiàn)出以下三大特點：
�。�1）市場的集中度在迅速提高，成規(guī)模的企業(yè)不斷涌現(xiàn)；
�。�2）新醫(yī)改下的競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場整合遠未結束，呈現(xiàn)出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入；
�。�3）實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫(yī)療服務，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷售，不得不將盈利轉向保健品、醫(yī)療器械等其他產(chǎn)品的銷售。
隨著企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現(xiàn)狀與未來環(huán)境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)培訓需求，把準了企業(yè)培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓。
2、分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，確定企業(yè)培訓需求�？刹捎酶邔釉L談進行此方面的需求分析；
該企業(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域，向全國類似區(qū)域拓展�；诖藨�(zhàn)略，專家組進行了一系列的高層訪談。分析了企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
第二、從崗位視角分析培訓需求
在明確了企業(yè)的行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結構進行了重新的梳理。根據(jù)管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業(yè)崗位體系，并開發(fā)了崗位能力的素質模型。
企業(yè)培訓根據(jù)開發(fā)好的素質模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質方面的評估，去發(fā)現(xiàn)被評估者與事先確定的職務執(zhí)行能力素質模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵。人力資源部門根據(jù)崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發(fā)展計劃。
本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：
隨著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的確立，專家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障體系。同時根據(jù)新的組織與流程體系，設計了該企業(yè)的崗位管理體系。開發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業(yè)的貢獻要求。在此基礎上，對現(xiàn)有員工基本素質、專業(yè)素質、管理素質進行分析與評估，明確每一個崗位的培訓的需求。
第三、從員工視角分析培訓需求
為了確保戰(zhàn)略落地與提升企業(yè)業(yè)績，企業(yè)應建立員工績效考核體系。根據(jù)員工進行績效考核的結果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標準要求的差距。根據(jù)員工實際表現(xiàn)與標準要求的差距進行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅實的基礎。
本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：
專家組結合了企業(yè)戰(zhàn)略與崗位職責要求，為該企業(yè)建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執(zhí)行過程中往往就存在著偏差；其二，員工本身的技能與素質不能滿足企業(yè)正常經(jīng)營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的培訓需求，為企業(yè)的戰(zhàn)略的落實提供了原動力。
綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應的分析方法進行員工培訓需求分析，奠定了企業(yè)員工培訓的基礎。根據(jù)培訓需求調查，專家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實施體系。通過一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業(yè)特性、戰(zhàn)略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經(jīng)過2009年公司上下的共同努力，銷售業(yè)績與毛利率大幅增加，超額實現(xiàn)了公司年初定下的目標。