企業(yè)員工大體可以分為“技術(shù)人員”、“營銷人員”、“生產(chǎn)人員”、“管理人員”等四個群體。企業(yè)管理者大都習(xí)慣采用對口激勵的方法：為了加強新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)推出“成功開發(fā)出新產(chǎn)品有重獎”的規(guī)定，但是，另三類人員卻產(chǎn)生了意見甚至負面行為，當(dāng)技術(shù)人員需要工人支持時，工人不僅不給予支持，反而挖苦、嘲諷，有的甚至故意制造阻力。為了平衡情緒，管理者又對工人制定了激勵措施，可是馬上發(fā)現(xiàn)營銷人員和管理人員又不高興……企業(yè)形成了“蹺蹺板”式的管理，或者“救火”式管理。這成為困擾管理者的關(guān)鍵問題。

　　其實，這種現(xiàn)象與足球上的球員球迷的關(guān)系有某種相似性：

　　球迷在自己支持的球隊傳球或射門時，盼望的是“傳球成功”和“一腳破門”；但是在對方的球隊傳球或射門時，觀眾盼望的是“傳球失誤”和“出界”。正是觀眾的這種心理，導(dǎo)致主場與客場不同的激勵機制。

　　主場上， 90%以上觀眾是自己的支持者，他們會為自己的勝利而歡呼，會為自己的失誤而遺憾。當(dāng)球員做出一個漂亮的技術(shù)動作時，驚雷般熱烈的掌聲和“加油”聲此起彼伏；但是，當(dāng)球員發(fā)生犯規(guī)把對方的球員放倒時，觀眾卻是寬容的沉默。所有積極行為被激勵，錯誤行為被寬容。于是，球員不怕犯錯誤，主動性、創(chuàng)造性得到激發(fā)，技術(shù)得到完全的甚至超水平的發(fā)揮。我們把這種激勵機制稱為“主場激勵機制”；客場則相反，90%的觀眾是對方的球迷，當(dāng)球員做出一個漂亮的技術(shù)動作時，觀眾席上只有10%的觀眾給以稀稀拉拉的掌聲，但是，當(dāng)球員防守犯規(guī)把對方球員放倒時，90%的觀眾會爆發(fā)出驚雷般的聲討聲。這里，積極的行為得不到激勵，錯誤的行為招致過分嚴厲的懲罰。我們把這種激勵機制稱為“客場激勵機制”。

　　當(dāng)企業(yè)要解決的是技術(shù)問題時，上場“踢球”的球員注定是技術(shù)人員，其他如營銷人員、生產(chǎn)人員、管理人員等只能當(dāng)觀眾。但是，這些觀眾可能是主場觀眾，也可能是客場觀眾。當(dāng)企業(yè)為了加強新產(chǎn)品開發(fā)，推出“成功開發(fā)出新產(chǎn)品有重獎”的措施時，只有技術(shù)人員有可能“成功開發(fā)出新產(chǎn)品”，因此他們是上場踢球的球員；而營銷人員、生產(chǎn)工人、管理人員等因為專業(yè)不同不可能“成功開發(fā)”新產(chǎn)品，所以，這一措施就把他們推到了客場觀眾席上。當(dāng)技術(shù)人員為開發(fā)新產(chǎn)品而拼搏時，其他營銷人員、生產(chǎn)人員等就可能產(chǎn)生客場觀眾的心理，不僅不給予支持，反而冷嘲熱諷，甚至故意制造阻力。這就容易形成“客場激勵”氛圍：好的行為得不到正面激勵，錯誤行為得到過分的懲罰。

　　避免這種現(xiàn)象的方法是建立“主場激勵機制”：在重點激勵一類人員時，其他人員能產(chǎn)生主場觀眾的心理，為球員的失誤而著急，為球員的勝利為歡呼，甚至為幫助球員勝利而無私奉獻。要讓其他人員主動支持技術(shù)人員的工作，在技巧上，把“成功開發(fā)出新產(chǎn)品有重獎”改為“為成功開發(fā)新產(chǎn)品做出相應(yīng)貢獻有相應(yīng)獎勵”；在思想上，要認識到整個員工隊伍是一個由不同利益群體構(gòu)成的完整系統(tǒng)，激勵措施要在系統(tǒng)原則的基礎(chǔ)上兼顧到他們不同群體的利益。