企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)對企業(yè)發(fā)展初探

　　培訓(xùn)不是一個立竿見影的萬用良藥，但其隱含的作用也不可忽視。根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容和形式不同，培訓(xùn)的作用大體可以體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　（一）可以使新員工盡快地適應(yīng)其工作崗位。

　　新員工有兩種類型，一是剛剛畢業(yè)的大中專學(xué)生，另一種是來自其他企業(yè)的“空降兵”。對于前者而言，他們面臨的將是一個完全新鮮和陌生的生活環(huán)境，不同的企業(yè)文化將使其在行為舉止和內(nèi)心體驗上烙上不同的色彩和圖像。而對于后者可能面臨的是兩種企業(yè)文化的激烈對撞。

　　研究發(fā)現(xiàn)，新員工在剛到企業(yè)的一個過渡期內(nèi)（通常是三個月到半年）將會依自己對企業(yè)的感受和評價來選擇自己如何表現(xiàn)，決定自己是要在公司里謀發(fā)展還是將其作為跳板。一次，那些以追求雙贏為己任的企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過系統(tǒng)的定向培訓(xùn)盡快地消除新員工的種種擔(dān)心和疑慮，讓他們?nèi)�面而客觀的了解其工作環(huán)境、企業(yè)氣氛及新工作所需要的知識與技能。

　�。ǘ�）可以提高和改善員工績效。

　　人的知識與技能的提高對于經(jīng)濟發(fā)展有著重大價值。員工個人擁有更多的知識和技能，就能夠承擔(dān)更多的工作和更大的責(zé)任。通過培訓(xùn)，可以提高員工的工作績效。經(jīng)過培訓(xùn)的員工往往可以掌握正確的工作方法，糾正錯誤或不良的工作方法，其直接效果必然是促進(jìn)工作質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提高，與此同時，各種損耗可以得到有效的降低。此外，還能減少事故的'發(fā)生。

　　培訓(xùn)會增進(jìn)員工對企業(yè)各項規(guī)章制度的了解，隨著員工對企業(yè)認(rèn)同度的增加，他們會主動表現(xiàn)出該企業(yè)的成員行為，急企業(yè)之所急，想企業(yè)之所想。

　�。ㄈ�）可以減少員工流動的可能性，從而增強企業(yè)的穩(wěn)定性。

　　員工離職的原因有很多，概括起來無外乎三個方面：一是對公司管理方式不滿，二是無法勝任工作，三是謀求更大或更自由的發(fā)展空間。通過培訓(xùn)，可以改變不良的管理實踐，還可以提高員工勝任工作的能力，從而在相當(dāng)程度上緩解員工隊伍的波動。

　　美國媒體曾對全美1000家大、中型公司的近3萬名員工進(jìn)行過一項調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，廣泛的培訓(xùn)和專業(yè)技能提升在留住人才方面正在變得與股票期權(quán)同樣重要。

　�。ㄋ模┯兄�于提高和增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

　　員工只有真正對企業(yè)產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感和歸屬意識后，其能力和潛能才能得到真正充分的發(fā)揮，進(jìn)而表現(xiàn)為工作績效的提高。通過培訓(xùn)，可以使具有不同價值觀、信念，不同工作作風(fēng)及習(xí)慣的人，和諧地統(tǒng)一在企業(yè)之內(nèi)。

　�。ㄎ澹┛纱龠M(jìn)企業(yè)變革與發(fā)展，使企業(yè)更具有生命力和競爭力。

　　針對企業(yè)變革的培訓(xùn)，主要會影響員工對改革的認(rèn)識，對新觀念的認(rèn)同以及學(xué)習(xí)新的行為方式和工作技能的幾個方面。

　　一是可以端正員工對改革的錯誤或模糊認(rèn)識。人們常常會本能地抵制變革。一個熟悉、穩(wěn)定的環(huán)境能給人一種安全感，即使它不是很好，甚至有很多問題。而冒險進(jìn)入一個吉兇難測的新環(huán)境往往讓人無所適從。所以，培訓(xùn)要解決的首要問題，是讓員工領(lǐng)悟到這個時代唯一不變的東西就是變，不主動的變革，也得被動地改變，否則就會被淘汰。其次是讓員工重新發(fā)現(xiàn)自己的潛能，以增強其信心。

　　二是使員工對新觀念產(chǎn)生認(rèn)同。員工在企業(yè)中經(jīng)過幾年的洗禮之后，就會形成與之相適應(yīng)的觀念，這就是企業(yè)文化的影響。但企業(yè)變革意味著，必須拋棄一些已經(jīng)沉淀于心中的觀念，培植新的并且常常是與原有的相對立的觀念，這也是變革能否最終成功的關(guān)鍵所在。比如，終身雇傭制的打破，從主要對上級負(fù)責(zé)到主要對顧客負(fù)責(zé)，從產(chǎn)品數(shù)量意識到產(chǎn)品質(zhì)量意識，從以控制為主到以授權(quán)為主的轉(zhuǎn)變等。

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