績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。下文是有關企業(yè)的中層管理人員績效考核方案，歡迎大家閱讀！

　　一、不斷完善績效評價指標和標準

　　1.考核內(nèi)容

　　考核內(nèi)容包括：工作業(yè)績、工作能力、工作作風和現(xiàn)實表現(xiàn)。工作業(yè)績主要考核所在單位(部門)領導班子績效、個人績效以及工作推進力度、創(chuàng)新程度。工作能力主要考核履行崗位職責過程中體現(xiàn)的專業(yè)水平、領導能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力等。工作作風主要考核履行崗位職責過程中體現(xiàn)的團隊精神、服務意識和工作責任感等。

　　中層管理人員年度績效考核得分=單位(部門)績效評價得分×30% +個人績效評價得分×60% +個人能力作風評價得分×10%單位(部門)領導班子績效評價得分，按單位(部門)領導班子全年月度績效考核的平均分計算。個人績效和個人能力作風評價得分，根據(jù)上級評價、平級評價和下級評價確定，評價權重分別為6：2：2.機關部門平級和下級評價不分類計算權重。

　　2.單位(部門)績效指標設定

　　將企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解到各單位，以企業(yè)效益為中心，突出安全環(huán)保、利潤等關鍵指標。對企業(yè)經(jīng)濟效益有重大影響的重點指標設立“確保指標”、“力爭指標”和“奮斗指標”三個考核臺階，根據(jù)各單位承擔的不同指標確定考核權重。

　　3.個人績效指標設定

　　年度個人績效目標，根據(jù)中層管理人員職責分工確定。中層管理人員圍繞企業(yè)對本單位(部門)年度工作任務和職責分工，提出年度重點工作項目、目標和項目權重，簽訂個人年度績效責任書，并將績效責任書在本單位(部門)公開，并報企業(yè)組織部(中層管理人員部)備案。

　　在績效責任執(zhí)行過程中，績效考核目標與實際情況存在較大偏差，確實無法完成工作任務指標、工作職責指標或新增計劃指標等情況時，或部門績效指標發(fā)生變化，或中層管理人員本人崗位或崗位職責發(fā)生變化時，考核者對中層管理人員進行咨詢、輔導和改進，在與其溝通一致的基礎上，經(jīng)考核領導小組辦公室審核后可對績效考核目標和權重進行調(diào)整，重新確定相關指標。

　　二、強化績效考核溝通與反饋

　　通過溝通使中層管理人員明晰考核標準，準確掌握自己的績效現(xiàn)狀和相關信息，幫助分析、解決已有或潛在的績效問題，使中層管理人員與評價者達成一致目標，避免因認知上的差異帶來內(nèi)耗和沖突，也提高了中層管理人員對績效考核結果和考核程序的滿意度。評價結束后，進行溝通反饋，幫助中層管理人員正確認識自己的表現(xiàn)，提出績效改進意見和建議，形成PDCA循環(huán)，不斷提高個人和組織績效。

　　Z企業(yè)在考核實施過程中，加強了績效考核的培訓工作。首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入;其次，幫助考核者規(guī)避暈輪效應、近因性效應、偏見效應、對比效應等傾向;再次，指導考核者認真學習績效考核的內(nèi)容和各項考核標準，通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力。最后，對考核者講解考核程序，使其深刻了解整個考核過程和關鍵環(huán)節(jié)。此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，避免出現(xiàn)偏差。

　　同時，該企業(yè)建立健全了中層管理人員績效檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通與反饋無事實依據(jù)，造成中層管理人員不服。

　　三、增強對單位(部門)評價的科學性

　　1.提高考核指標制定的準確率

　　在發(fā)揮專業(yè)管理部門考核積極性的同時，也要對“指標制定準確率”進行實時監(jiān)控，實際完成值達到奮斗臺階的數(shù)量或達到力爭臺階的數(shù)量一定比例，出現(xiàn)制定的指標與實際完成指標差距較大時，對制定指標的責任部門進行扣分。

　　2.增強考核的激勵性

　　對于重點考核單位和重點考核部室的所有考核項目，達到考核指標或達到三臺階中確保指標的，得到考核分;未達到重點指標確保臺階的，按確保與力爭間的線性扣減考核分。對于重點考核單位績效考核中設有三臺階的考核項目，達到“力爭指標”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的10%;達到“奮斗指標”臺階的，再獎勵該項考核分的10%.在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。對于重點考核部室績效考核中設有三臺階的考核項目，達到“力爭指標”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的5%;達到“奮斗指標”臺階的，再獎勵該項考核分的5%;在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。重點考核單位和重點考核部室設三臺階的考核項目，原則上按當月計劃完成情況與累計進度完成情況各占50%考核得分。

　　3.提高非重點考核單位(部門)與重點考核單位績效考評的相關性

　　將企業(yè)其他二級單位、其他部室、直屬中心單位及其領導班子的績效實行與重點單位掛鉤(即考核基本得分等于9個重點考核單位實得考核分的加權平均值的0.9倍)，增強非重點單位(部門)關注和幫助重點考核單位提高績效的積極性，從而促進企業(yè)整體效益的提升。

　　4.規(guī)范考核程序

　　每月中旬，公司各考核部門將對各基層單位、其他部室及其領導班子上月的考核情況以及簡要考核分析報績效考核領導小組辦公室�？冃Э己祟I導小組辦公室將公司各部室報來的考核結果進行審核匯總，并與相關部室核實、協(xié)調(diào)有關考核問題，形成公司月度績效考核結果，組織召開績效考核領導小組會議，討論通過月度績效考核結果，并將該結果向公司績效考核領導小組組長匯報。考核結果由績效考核領導小組組長審核簽發(fā)，并執(zhí)行。

　　四、強化對個人評價的全面性

　　對于個人定性評價，采取360度全視角考評，主要由中層管理人員上級、同事、直接下屬等多角度，包括對中層管理人員個人績效、個人能力作風等多維度進行評價，以增強考核結果的信度與效度。

　　每年年終，中層管理人員對個人全年考核指標、重點工作完成情況、存在問題及改進措施等進行總結，交企業(yè)分管領導進行評價;中層管理人員進行績效講評，由聽取績效講評的班子成員、基層正職領導人員和部分職工代表，對其工作業(yè)績、工作能力和工作作風等情況進行評價。

 

　　管理人員績效考核表

　　部 門

　　物管部

　　崗位名稱

　　物管員

　　任 職 人

　　任職人簽字

　　直接主管

　　直接主管簽字

　　任 職

　　條 件

　　學 歷

　　工作經(jīng)歷

　　崗位職責

　　負責程度

　　全責 \ 部分 \ 支持 (獎或懲)

　　衡量標準

　　優(yōu)\良\中\(zhòng)可\差

　　1.本部門文件的收、發(fā)、擬、印，文件檔案歸口管理;

　　2.辦公設施、用品管理;

　　3.招租、招商的對外宣傳;

　　4.土地、房屋產(chǎn)權申辦、變更手續(xù)的有關辦理事宜;

　　5.水、電、租金、物業(yè)管理等費用的收繳;

　　6.客戶信息的建檔、存檔、變更、銷毀的管理;

　　7.完成公司領導交辦的其他工作任務;

　　8.嚴格遵守和執(zhí)行公司制定的員工通用處罰條例(參閱條例)

 

　　什么是績效考核

　　績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務�？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

　　績效考核發(fā)展歷程

　　最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭校�充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。

　　文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據(jù)。

　　基本原則

　　公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。

　　客觀性原則：以事實為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

　　開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。

　　差別性原則：對不同類型的人員進行考核內(nèi)容要有區(qū)別。

　　常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

　　發(fā)展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。

　　立體考核原則：增強考核結果的信度與效度。

　　及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調(diào)整考核方法。

　　考核方法

　　1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

　　實例分析:CEO如何協(xié)調(diào)企業(yè)2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

　　3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

　　4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

　　5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

　　6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

　　7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

　　8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。