如何編制企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)呢？下面就是小編收集的相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀！

　　編制績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)篇1：?jiǎn)T工績(jī)效考核表該如何合理編制?

　　在公司運(yùn)營(yíng)中，員工的績(jī)效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來考核員工的績(jī)效，那該如何有效合理的編制員工的績(jī)效考核平衡計(jì)分卡呢?

　　設(shè)計(jì)員工個(gè)人平衡計(jì)分卡第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)。在實(shí)際操作中，對(duì)于部門內(nèi)部員工來說，他們個(gè)人的考核指標(biāo)無非來自于兩個(gè)方面：第一是源自于部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解;第二來自于其崗位職責(zé)的補(bǔ)充。

　　員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)的第一個(gè)源頭，應(yīng)該是可以容易理解的，它和部門考核指標(biāo)體系確定的原理大致相同：部門績(jī)效目標(biāo)的獲得依賴于部門經(jīng)理帶領(lǐng)部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績(jī)效成績(jī)是員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的有機(jī)結(jié)合，所以部門的目標(biāo)與指標(biāo)最終是需要部門全體員工來共同承擔(dān)的;而員工個(gè)人KPI考核指標(biāo)的第二個(gè)源頭—進(jìn)行崗位職責(zé)的分析并推導(dǎo)補(bǔ)充的指標(biāo)，是因?yàn)樵谄胶庥?jì)分卡指標(biāo)實(shí)際的分解活動(dòng)中，隨著管理層級(jí)下移(特別是基層職位的員工)，員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力的減弱與間接化，運(yùn)用平衡計(jì)分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標(biāo)體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級(jí)及不同管理職能職位的職責(zé)特點(diǎn)決定的。

　　從平衡計(jì)分卡層級(jí)的維度來看，公司的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)主要是對(duì)公司整體績(jī)效的衡量，因此它肯定是那些對(duì)公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動(dòng)力，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有最直接責(zé)任的目標(biāo)與指標(biāo)。因此，公司平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)與指標(biāo)。

　　而作為部門層面的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，除了很大一部分是來源于戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接分解及關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能最直接的推導(dǎo)。這和部門層級(jí)上的特點(diǎn)有很大的關(guān)系：部門是公司的一個(gè)單元，它對(duì)一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅(qū)動(dòng)公司平衡計(jì)分卡上部分目標(biāo)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是為了防止在實(shí)際操作中指標(biāo)分解的疏漏，除了部分指標(biāo)來自于公司指標(biāo)體系外，還要根據(jù)部門在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比與補(bǔ)充。

　　而作為員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，除了部門指標(biāo)體系的分解外，還可以來自于職責(zé)的推導(dǎo)進(jìn)行分析與補(bǔ)充。這是因?yàn)槠胀▎T工個(gè)人職責(zé)的特點(diǎn)是，其日常工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，他們工作往往沒有較高的獨(dú)立性，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有最直接的驅(qū)動(dòng)力，體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實(shí)際操作中的普通員工的KPI指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有很大一部分都來自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。

　　員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的構(gòu)建與編制可以分為四個(gè)步驟：

　　ü 第一步 設(shè)置個(gè)人考核指標(biāo)

　　構(gòu)建、編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃流程的第一步是要找出員工個(gè)人考核指標(biāo)。員工個(gè)人的考核指標(biāo)來自于兩個(gè)方面，其一是從部門的指標(biāo)體系中直接分解指標(biāo);其二是職責(zé)的推導(dǎo)。因此在這個(gè)環(huán)節(jié)上你們需要做好四個(gè)方面的工作：一是分解部門指標(biāo)體系(包括部門考核指標(biāo)與分解指標(biāo));二是進(jìn)行崗位職責(zé)指標(biāo)的推導(dǎo);三是進(jìn)行兩個(gè)方面指標(biāo)對(duì)比;四是指標(biāo)的檢視。這四項(xiàng)工作的具體的方法與技巧，基本與部門層面平衡計(jì)分卡指標(biāo)確定的方法與技巧大致相同。

　　ü 第二步 分配權(quán)重并確定指標(biāo)值

　　在確定了員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)后，你要做的就是指導(dǎo)各個(gè)部門經(jīng)理和員工分配他們的考核指標(biāo)權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的分配方法仍可采取主觀判斷法或權(quán)值因子法進(jìn)行。最后，你還要讓他們根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算設(shè)定指標(biāo)值，指標(biāo)值應(yīng)當(dāng)注意與上級(jí)的同類指標(biāo)保持?jǐn)?shù)值上的一致性。例如，某銷售主管的銷售收入指標(biāo)值是1000萬，那么他所分管的幾個(gè)銷售員的銷售收入指標(biāo)值之和也應(yīng)當(dāng)是1000萬以上。

　　ü 第三步 編制學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，匯總編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃

　　在完成指標(biāo)賦值、權(quán)重設(shè)計(jì)活動(dòng)后，就可以指導(dǎo)各個(gè)部門編制員工的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。在員工個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃編制完成后，各個(gè)部門就可以將平衡計(jì)分卡、工作計(jì)劃及學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃匯總起來，編制員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃并簽字、存檔。

　　通過這三個(gè)步驟，員工的績(jī)效考核平衡計(jì)分卡就已經(jīng)基本編制完成了。

 

　　編制績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)篇2：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)原則

　　對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要模塊，也是提高員工績(jī)效、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要手段之一，然而，很多企業(yè)績(jī)效管理的效果并不是很顯著。

　　其中有些企業(yè)是由于理念存在問題，有些企業(yè)則存在操作過程中的誤區(qū)，其中理念方面的問題目前有許多專文進(jìn)行分析，此處則不過多討論，本文想重點(diǎn)研究績(jī)效考核體系操作中的一些關(guān)鍵問題，以幫助企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效考核實(shí)施的效果。

　　績(jī)效考核一般可分為四個(gè)階段：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核與績(jī)效反饋，本文將按照這四個(gè)階段分別進(jìn)行分析，對(duì)各階段中的關(guān)鍵問題說明。

　　績(jī)效計(jì)劃階段的關(guān)鍵問題

　　績(jī)效計(jì)劃是根據(jù)公司整體目標(biāo)，按照崗位職責(zé)進(jìn)行分解，明確各崗位的具體考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行上下級(jí)之間的溝通，以形成共識(shí)。

　　在績(jī)效計(jì)劃階段，考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是關(guān)鍵，一般而言，績(jī)效指標(biāo)可分為三類，KPI(定量指標(biāo))、GS(工作目標(biāo)，定性指標(biāo))與能力指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同類型的指標(biāo)設(shè)定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

　　其中，指標(biāo)設(shè)定，一般需遵循所謂SMART原則，這里不再贅述，重點(diǎn)討論考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問題。對(duì)于KPI指標(biāo)而言，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最為困難，企業(yè)需要參照歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)公司整體目標(biāo)與市場(chǎng)行情進(jìn)行設(shè)置，但需要遵循以下基本原則：

　　1、目標(biāo)值可實(shí)現(xiàn)。許多企業(yè)設(shè)置目標(biāo)值時(shí)，常常傾向于設(shè)置較理想化的目標(biāo)值，并且設(shè)置為單一目標(biāo)值，而這一目標(biāo)值對(duì)于員工而言往往是高不可攀，因而實(shí)際操作過程中，建議可將考核標(biāo)準(zhǔn)分等，例如可設(shè)置為基本值、目標(biāo)值，甚至還可以設(shè)置挑戰(zhàn)值，但無論設(shè)置什么目標(biāo)，目標(biāo)值必須是可實(shí)現(xiàn)的，即所謂“蹦一蹦就能夠著”的。

　　2、突出個(gè)人表現(xiàn)，有增長(zhǎng)。對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，既然是針對(duì)員工個(gè)人的，則必須能夠反映員工個(gè)人表現(xiàn)，因而標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定需要有增長(zhǎng)，以便體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)的不斷改進(jìn)。

　　3、目標(biāo)值設(shè)置的嚴(yán)肅性。設(shè)置目標(biāo)值，必須具有嚴(yán)肅性，不能隨意更改，以便給員工以充足的壓力，否則目標(biāo)值設(shè)定必將失去其本來意義。

　　對(duì)于GS指標(biāo)，應(yīng)該根據(jù)各部門、各崗位的實(shí)際情況，每年由公司提出具體年度目標(biāo)，并分解至季度，再根據(jù)崗位職責(zé)，確定各崗位的具體工作任務(wù)指標(biāo)，該指標(biāo)的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，與KPI指標(biāo)相似，也應(yīng)該遵循類似的原則，但可不必量化。

　　對(duì)于能力指標(biāo)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定，一般是根據(jù)企業(yè)對(duì)員工能力的要求設(shè)定，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整、完善。

　　另外，在考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)確定的過程中，管理者與員工需要進(jìn)行有效溝通，并達(dá)成共識(shí)，再下達(dá)績(jī)效計(jì)劃�？�(jī)效計(jì)劃的下達(dá)，最好采用績(jī)效合同的方式，以加強(qiáng)績(jī)效考核的規(guī)范化，同時(shí)也強(qiáng)化員工的績(jī)效管理意識(shí)，有利于公司內(nèi)部績(jī)效管理文化的建設(shè)與宣傳。