平時(shí)沒(méi)有工作目標(biāo)，年度考核該怎么做?下面是小編收集的相關(guān)信息，我們一起閱讀了解吧。

　　創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績(jī)效思考

　　這個(gè)題主相當(dāng)不錯(cuò)，具有邏輯性問(wèn)題首先考慮的是“這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)要不要考核”。這是一個(gè)一直在研究的課題。從過(guò)去1-2年盛傳的“考核毀了索尼”到“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不需要KPI”這樣的文章層出不窮，身為一名互聯(lián)網(wǎng)二次創(chuàng)業(yè)甚至三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)HR，我想發(fā)表一下自己的一些看法。

　　生存還是毀滅，這是一個(gè)問(wèn)題

　　首先，創(chuàng)業(yè)企業(yè)是需要考核的，但若是HR不了解企業(yè)現(xiàn)狀，盲目地抓考核抓細(xì)節(jié)，企業(yè)往往會(huì)進(jìn)入發(fā)展誤區(qū)。我一直強(qiáng)調(diào)，在初創(chuàng)型企業(yè)，生存就是王道。資金缺乏、知名度低、管理水平低、管理不規(guī)范、缺乏高級(jí)人才吸引力這些都是特點(diǎn)。在企業(yè)的初創(chuàng)期，可能人人都是金剛葫蘆娃身兼數(shù)職、十八般武器樣樣精通，這不奇怪，能讓企業(yè)活著就是牛逼!所以這個(gè)大階段，你身為HR，要做的只是更好地幫助企業(yè)“活著并且活得更好”。即使是“初創(chuàng)型企業(yè)”也是有層級(jí)，下圖為我針對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行的詳細(xì)分解。

　　究竟什么時(shí)候可以開(kāi)始引入考核，從第二個(gè)階段就可以，只是不一定非要做到盡善盡美，也不需要每個(gè)部門(mén)的考核都很完善或很多指標(biāo)，舉個(gè)例子：

　　銷(xiāo)售部：月度銷(xiāo)售額增量(此時(shí)為激勵(lì)，以增量考核為主更有利于刺激企業(yè)短期發(fā)展)

　　市場(chǎng)部：渠道開(kāi)拓增量及數(shù)量

　　職能部：基礎(chǔ)圍繞常規(guī)“服務(wù)性”指標(biāo)考核即可，盡量讓業(yè)務(wù)產(chǎn)出部門(mén)來(lái)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考核，主要目前的階段還處于“生存”，強(qiáng)市場(chǎng)輕內(nèi)部階段，所以職能一切圍繞“幫助產(chǎn)值部門(mén)創(chuàng)造更多產(chǎn)值”為前提進(jìn)行逐漸建立人力資源體系。

　　第三個(gè)階段是穩(wěn)定型生存階段，也就是老板偶爾不在一天兩天沒(méi)事兒。但是這個(gè)時(shí)候也是建立“內(nèi)部管理體系”很關(guān)鍵的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，否則就可能會(huì)在企業(yè)進(jìn)入“高速發(fā)展期”這個(gè)大階段的時(shí)候，因?yàn)閮?nèi)部管理的缺失導(dǎo)致拖了“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展”的后腿。

　　在這個(gè)階段人力資源要考慮：建立人才梯隊(duì)的雛形、激勵(lì)并留住穩(wěn)固型核心人才團(tuán)隊(duì)、引導(dǎo)核心部門(mén)負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)管理知識(shí)并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)人才培育、建立團(tuán)隊(duì)考核機(jī)制。完善考核可以從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始著手了;薪酬可以于績(jī)效考核結(jié)果掛鉤以刺激個(gè)人晉升;績(jī)效考核結(jié)果與培訓(xùn)可掛鉤。當(dāng)然這些都是可以開(kāi)始著手但不一定非做到高大上。

　　因?yàn)楝F(xiàn)在不了解題主的企業(yè)是在哪個(gè)階段，我初步判斷是在第一和第二個(gè)階段的初創(chuàng)型階段，如果說(shuō)是在第一階段，我建議不要做績(jī)效考核，如果第二階段或者接近第三階段了那么可以搞。如何搞?這是接下來(lái)要研究的第二個(gè)問(wèn)題。

　　【畫(huà)外音】案例里的這位大神，你說(shuō)你做了方案給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也同意了，是把績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配掛鉤，可是難道你和你的領(lǐng)導(dǎo)都不知道你的企業(yè)有沒(méi)有績(jī)效考核目標(biāo)嗎?這不是就成了“偽命題”?

　　出現(xiàn)這樣的情況原因在于：1、在建立方案的時(shí)候就沒(méi)有和你們領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)各條線部門(mén)負(fù)責(zé)人共同商議且一致通過(guò);2、方案建立的時(shí)候技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)部門(mén)也沒(méi)有和你共同討論落地執(zhí)行的每一步的邏輯性。

　　【假設(shè)】現(xiàn)在給一個(gè)題設(shè)，假設(shè)你公司處于第二個(gè)階段，否則我不太好定義如何做績(jī)效考核，真的是每個(gè)階段不一樣。那么我的建議是要做績(jī)效考核，那如何做呢?

　　在上圖中第二個(gè)階段的企業(yè)還是目前初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)歷的，那么這個(gè)時(shí)間的特征就是長(zhǎng)期目標(biāo)很難把握，只能靠短期目標(biāo)前行，因此在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)不停地調(diào)整方向，這個(gè)時(shí)期我的個(gè)人建議依然是不要“重考核”或者是“重內(nèi)部管理”而是“強(qiáng)市場(chǎng)輕管理”，不是說(shuō)不搞，是一切以服務(wù)業(yè)務(wù)提升為導(dǎo)向。在此時(shí)，我的建議：不要先找考核方法，而是先與業(yè)務(wù)線上的“關(guān)鍵流程”部門(mén)及崗位人員共同尋找部門(mén)短期目標(biāo)，再找考核點(diǎn)與考核方向，確定部門(mén)及員工考核部門(mén)再來(lái)考慮方法。

　　例如：拿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品為第一要素，吸引資金流及融資是第二要素，可能是A輪、B輪，就算還未到這個(gè)時(shí)期，先確定產(chǎn)品研發(fā)方向、市場(chǎng)與尋找用戶(hù)可能就成為主要業(yè)務(wù)方向。那么此時(shí)我們可以做XMIND魚(yú)骨圖或樹(shù)狀圖找到你公司的短期要素�？赡苁窍聜�(gè)月要推進(jìn)新產(chǎn)品;可能是下半年上第幾個(gè)版本;也或者是營(yíng)銷(xiāo)需要找多少體驗(yàn)用戶(hù)，那么這些都必須是部門(mén)負(fù)責(zé)人與HR共同去尋找的“業(yè)務(wù)短期目標(biāo)”。

　　那么，我們?cè)趶幕ヂ?lián)網(wǎng)不同要素中找到的點(diǎn)就可以成為我們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效考核方向、指標(biāo)的點(diǎn)。比如每個(gè)月研發(fā)進(jìn)度的控制度不一樣，可以變化(根據(jù)投資人或者用戶(hù)反饋及時(shí)調(diào)整)，那么控制研發(fā)進(jìn)度的“行為”就可以是你的考核方向及考核指標(biāo)，切記!不要盲目地去找什么KPI，你說(shuō)怎么找呢?比較難，只能是用行為與方向指導(dǎo)，例如：

　　下個(gè)月要實(shí)現(xiàn)1.5.0版本上線;

　　用戶(hù)反饋時(shí)間本月從2小時(shí)提升到1小時(shí);

　　本月初的10條產(chǎn)品需求必須在這個(gè)月全部開(kāi)發(fā)完畢，并在月底的版本中上公測(cè)……

　　所以為何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)適合OKR或者個(gè)人事業(yè)承諾PBC，就是因?yàn)镺KR是行為的目標(biāo)管理工具，雖然我一直和我們點(diǎn)米的技術(shù)研發(fā)總監(jiān)一起吐槽，這就是個(gè)“把人當(dāng)驢子趕”的工具，不停地給你在前方設(shè)置目標(biāo)，可能每個(gè)月、每個(gè)季度都在調(diào)整。PBC也是同樣，是以你需要實(shí)現(xiàn)的短期承諾與團(tuán)隊(duì)承諾為考核點(diǎn)，短期目標(biāo)明確。

　　在第二個(gè)階段，拿這樣的“向正確的方向前進(jìn)的行為考核”就比較容易操作，【畫(huà)外音：如果你所在的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)還沒(méi)辦法把每個(gè)月要實(shí)現(xiàn)的具體小目標(biāo)定下來(lái)，那建議不要考核，否則也難落地】。當(dāng)然，這些合適題主的企業(yè)不一定適合傳統(tǒng)型初創(chuàng)企業(yè)。

　　所以總結(jié)一下：

　　一、搞不搞考核要結(jié)合你的企業(yè)階段，就算是初創(chuàng)企業(yè)也都是要有三種階段的;

　　二、互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)初創(chuàng)階段到了有一定的“產(chǎn)品”方向以及短期目標(biāo)再去做“階段性”“活”的考核，也就是動(dòng)態(tài)考核。而不是墨守成規(guī)地非要考慮很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;管理閉環(huán)”;

　　三、在這個(gè)時(shí)候考慮設(shè)計(jì)績(jī)效考核不要先考慮用什么方法，先考慮“方向”，再考慮考核點(diǎn)，于是自然也就明白考核方式與方法。甚至在初創(chuàng)型企業(yè)用“自創(chuàng)”都可以。關(guān)鍵是方向?qū)α思纯?

　　四、可針對(duì)不同的部門(mén)進(jìn)行不同權(quán)重及輕重考核，考核以短期目標(biāo)考核及員工行業(yè)方向指引考核為主，同時(shí)可以考慮如何定“增量”，以刺激各部門(mén)不斷發(fā)展。

　　如果HR試圖把所有人抽象成一張績(jī)效考評(píng)表，我可以斷定這是一家思考力遲鈍的公司，僅僅憑著一個(gè)績(jī)效制度無(wú)法逐步提高團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效需要公司通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和激勵(lì)來(lái)達(dá)成，一名員工如果有8分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，一個(gè)周期內(nèi)工作出色得到高績(jī)效分，他不會(huì)僅僅因此就在下一個(gè)周期就立刻得到了10分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，團(tuán)隊(duì)也是;一個(gè)員工有5分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，在一個(gè)周期工作效果不好，績(jī)效分低，不會(huì)因此就“加倍努力”去掙回自己寶貴的績(jī)效，他是5分的認(rèn)知和能力，你的制度給他恐懼，恐懼幫不了他本人和你團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。

　　一個(gè)生氣勃勃的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，除了績(jī)效還可以有更多有意義的衡量他們工作意義的方法的!