有關企業(yè)的員工績效考核與個性，下面就是小編收集的相關的案例以及分析，歡迎大家閱讀！

　　員工績效考核與個性案例：

　　林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。

　　林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關效益掛鉤。

　　因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情況的客觀反映。

　　上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。

　　拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：

　　1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務;

　　2.沒有完成相關的經(jīng)濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關;

　　3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。

　　帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室……

　　案例分析

　　這是一個典型的因為績效評估結果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：

　　林某——績效評估的對象;

　　朱某——績效評估者;

　　趙某——績效評判者。

　　簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。

　　我們先從三者的心理分析入手：

　　林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產生于對于考核過程的責任歸屬有異議，對于考核結果橫向比較的內部公平性趕到不滿。

　　朱某：考核真無奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力。

　　趙某：考核本應公正嚴明。面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結果。

　　從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關鍵主要在考核的過程溝通和處理。

　　作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應該予以積極的配合，不能因為上級領導的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關獎金中。

　　作為林某的直接上級朱某，應該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局面。

　　所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。

　　針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞摹?/p>

　　對于朱某，趙董事長向其建議了相關改進的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應減少了。雖然從結果上看，案例中的三個當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。

　　1.績效管理應注重過程溝通和反饋。

　　我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結果輕過程的行為。任何結果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結果的產生。在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結果的惡化，也履行了領導的責任，加強了與員工之間的感情�？冃Э己藢ο笤诎l(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。

　　2.績效管理應注重對體系的完善和修正

　　該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。如：考評結果是否應和崗位工資掛鉤的問題。

　　3.注重對考評者績效管理的培訓。

　　績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。對其進行培訓時應主意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。

　　4.設置暢通的績效溝通渠道。

　　績效管理的結果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領導，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的后盾。

 

　　績效考評指標體系的設計六大方法

　　(一)要素圖示法

　　績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。

　　(二)問卷調查法

　　問卷調查法是采用專門的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發(fā)給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成、

　　(三)個案研究法

　　個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

　　(四)面談法

　　面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。

　　(五)經(jīng)驗總結法

　　根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。

　　(六)頭腦風暴法

　　頭腦風暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一，這是由亞歷克?奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法;思想愈激進愈開放愈好;強調產生想法的數(shù)量;鼓勵別人改進想法。