KPI就是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。下文就是有關(guān)KPI績效考核表，歡迎大家閱讀!
財務(wù)KPI經(jīng)理考核評分表(月度)
|
姓名 |
|
崗位 |
|
||||||||||
|
業(yè)績 指標(biāo) 85% (A) |
序號 |
指標(biāo) |
權(quán)重 |
指標(biāo)要求 |
評分等級 |
得分 |
|||||||
|
自評 |
上級 |
結(jié)果 |
|||||||||||
|
1 |
財務(wù)報表審核報送 |
% |
財務(wù)報表在規(guī)定期限內(nèi)報送，無差錯 |
按要求完成 報表延時或錯報0分 |
|
|
|
||||||
|
2 |
財務(wù)分析 |
% |
每月25日前按標(biāo)準(zhǔn)出本月財務(wù)分析報告 |
按要求完成
按時提交報告，但報告質(zhì)量采信度一般 延時提交或報告不予采信0分 |
|
|
|
||||||
|
3 |
財務(wù)預(yù)算管理 |
% |
每月1日出本月預(yù)算，預(yù)算費用與實際費用誤差率在5%以內(nèi) |
按要求完成
制定預(yù)算，誤差率在5%-10%為 誤差率超10%或無預(yù)算0分 |
|
|
|
||||||
|
4 |
合理避稅額 |
% |
在法律范圍內(nèi)不高于同等規(guī)模水平 |
按要求完成 納稅額高于同等規(guī)模、行業(yè)企業(yè)水平，未充分利用國家優(yōu)惠政策0分 |
|
|
|
||||||
|
5 |
財務(wù)核算 |
% |
每月27日前完成財務(wù)核算，無差錯 |
按要求完成
個別差錯，不影響整體數(shù)據(jù) 嚴(yán)重差錯0分 |
|
|
|
||||||
|
6 |
財務(wù)資金籌劃 |
% |
資金使用成本低于銀行利息，主要業(yè)務(wù)資金不斷流 |
按要求完成
資金不斷流，但資金使用成本與銀行利息基本持平 資金斷流或使用成本高于銀行利息0分 |
|
|
|
||||||
|
7 |
財務(wù)體系流程建設(shè)及培訓(xùn) |
% |
財務(wù)體系流程建立、優(yōu)化完善 |
財務(wù)體系流程完善90%以上
財務(wù)體系完善80%-90%為 財務(wù)體系完善度低于80%為0分 |
|
|
|
||||||
|
8 |
財務(wù)信息管理 |
% |
資料齊全，無外泄 |
按要求完成 資料丟失或外泄0分 |
|
|
|
||||||
|
9 |
財務(wù)專業(yè)人才培養(yǎng) |
% |
培養(yǎng)主管2名 專員2名 |
缺少一名扣3分 |
|
|
|
||||||
|
10 |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
11 |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
12 |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
加權(quán)合計： |
|
||||||||||||
|
品行 指標(biāo)15% （B） |
序號 |
指標(biāo) |
權(quán)重 |
要求目標(biāo) |
評分等級 |
得分 |
|||||||
|
自評 |
上級 |
結(jié)果 |
|||||||||||
|
1 |
忠誠 |
10% |
4分，危機關(guān)鍵時體現(xiàn)本職工作價值案例 |
5分，通過本職工作，扭轉(zhuǎn)局勢，創(chuàng)造新局面為10分 4分，危機關(guān)鍵時體現(xiàn)本職工作價值案例為8分 3分，生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致，并談判回報過程為5分 3分以下為0分 |
|
|
|
||||||
|
2 |
清財 |
15% |
4分，主動節(jié)省費用，并不影響工作質(zhì)量 |
5分，因為財務(wù)明磊，對其他成員產(chǎn)生影響力與威懾力為15分 4分，主動節(jié)省費用，并不影響工作質(zhì)量為10分 3分，不因自身利益而破壞游戲規(guī)則為5分 3分以下為0分 |
|
|
|
||||||
|
3 |
商業(yè)保密 |
20% |
5分，影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守 |
5分，影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守為20分 4分，維護公司商業(yè)機密并有實際案例為5分 4分以下為0分 |
|
|
|
||||||
|
4 |
承擔(dān)責(zé)任 |
20% |
4分，舉一反三，改進業(yè)務(wù)流程 |
5分，做事有預(yù)見，有防誤設(shè)計為20分 4分，舉一反三，改進業(yè)務(wù)流程為15分 3分，著手解決問題，減少業(yè)務(wù)流程為10分 3分以下為0分 |
|
|
|
||||||
|
5 |
領(lǐng)導(dǎo)力 |
20% |
4分，掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實施產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者 |
5分，影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻為20分 4分，掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實施產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者為15分 3分，對員工業(yè)績與態(tài)度進行客觀評價為10分 3分以下為0分 |
|
|
|
||||||
|
6 |
團隊精神 |
15% |
4分，親自或協(xié)同解決沖突并有好效果 |
5分，所處團隊成員執(zhí)行工作氛圍良好為15分 4分，親自或協(xié)同解決沖突并有好效果為10分 3分，總能選擇最佳贊譽方式并授權(quán)準(zhǔn)確為5分 3分以下為0分 |
|
|
|
||||||
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
加權(quán)合計： |
|
||||||||||||
|
績效考核總分 |
C=A*85%+B*15% |
||||||||||||
|
考核人 |
簽字：
年 |
||||||||||||
績效考核常用計算公式
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個人行為鑒定總計占20﹪。
二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準(zhǔn)金額,按實際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).
2、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評分百分率
(系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應(yīng)用
2、統(tǒng)計型計算方式及其應(yīng)用
3、比例型計算方式及其應(yīng)用
4、經(jīng)驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。
個人績效分值計算公式為：
個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑(工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重)×工作目標(biāo)總權(quán)重
五、績效獎金=管理單元綜合考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×獎金基數(shù)
六、如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進行二次分配。
(一)部門績效工資分配(一次分配)
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權(quán)價值×部門月度考核系數(shù))]×某部門加權(quán)價值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額
(二)員工績效工資分配(二次分配)
員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)×員工月度考核系數(shù))]×某崗位價值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額
該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=∑(該部門員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù))
崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設(shè)計的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設(shè)計加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預(yù)知。
在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進行。
通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。
七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏
我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1;部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。
說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。