中小私企的員工績效考核的存在哪些問題?有哪些對策可以解決呢?下面就是小編整理的相關(guān)的信息，歡迎大家閱讀!

　　中小私企基本上不進(jìn)行績效考核，有的也是填填評分表，走走形式，也沒有將績效考核與薪酬結(jié)合起來調(diào)動員工的工作積極性。中小私企基礎(chǔ)管理工作薄弱，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)取得困難，人員觀念自由散漫，若要往他們身上套枷鎖，他們自然舒服，他不支持，這就是我們中小私企的績效考核。

　　但是自2004年5月開始我國市場物價上漲，導(dǎo)致勞動力價格上漲，原材料價格上漲，中小私企生存空間縮小，老板們開始想到管理變革，向管理變革要效益。合理安排生產(chǎn)和儲備庫存，可以降低經(jīng)營成本;充分調(diào)動員工的工作積極性，提高人均產(chǎn)出，可以提高企業(yè)效益，于是績效考核開始浮出水面，發(fā)揮其作用確保以上兩點辦法的實現(xiàn)，但是怎么樣開展績效考核呢?怎么樣開展績效考核而降低成本提高效益呢?換言之，怎么樣解決當(dāng)前中小私企績效考核存在的問題呢?

　　首先，必須要讓老板認(rèn)識到績效考核的必要性、復(fù)雜性和長期性。一方面，中小私企管理處在人情管理的階段，標(biāo)準(zhǔn)化體系還未建立起來，企業(yè)規(guī)模還不大，隨時面臨市場競爭而被淘汰的危險，另一方面，成為大型企業(yè)的必要條件是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)然成為大型企業(yè)還有抓住市場機(jī)會，填補(bǔ)空白市場空白等方法，需要投入大量的人力、物力、財力。從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，企業(yè)必須邁出由非標(biāo)準(zhǔn)化向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化轉(zhuǎn)變這一步，這是企業(yè)發(fā)展壯大必須完成的修煉課程。要完成這樣修煉，績效考核扮演著非常重要的角色，沒有績效考核的導(dǎo)向和保障作用，這一切都無從實現(xiàn)，但績效考核具有復(fù)雜性的特點，企業(yè)的文化、規(guī)模、行業(yè)、地區(qū)等因素都會左右績效考核的開展，因為生產(chǎn)季節(jié)性的變化，月度訂單的變化，績效考核的指標(biāo)目標(biāo)都難以確定，這是客觀存在的事實。正因此，績效考核不能一躍而就，必須從實際情況出發(fā)，循序漸進(jìn)，逐步完善。隨著企業(yè)的發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換，考核的重點都將變化。

　　其次，老板要清楚認(rèn)識到管理變革期間績效考核能達(dá)到的改善程度或說是目標(biāo)，管理變革時間也就半年左右，期間能完成制定符合企業(yè)現(xiàn)階段的績效考核方案且該方案能有效運(yùn)行，專家組撤出后績效考核仍能繼續(xù)走下去，這就足夠了，俗話說，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個人，終究是要自己經(jīng)過磨練長大的。

　　再次，確保制定的績效考核方案符合現(xiàn)階段企業(yè)的需要。什么樣的方案合適呢?平衡積分卡，KPI都是行內(nèi)熱門工具，這個行嗎?把他們直接搬過來是不行的，他們本身是個好東西，拓寬了我們的視野，思維方式，理念。為我們以后完善指明了方向，并且在西方國家，我過一些大型企業(yè)施行取得了很好的效果，但他們是建立在良好的標(biāo)準(zhǔn)化體系，合適的思維觀念的基礎(chǔ)之上的，而中小私企現(xiàn)在還沒有這個基礎(chǔ)，沒基礎(chǔ)怎能建高樓大廈呢?沒有現(xiàn)行的工具，我們只有自己創(chuàng)造它，這個工具有些什么屬性呢?筆者認(rèn)為，主要在于以下幾方面：

　　1、要讓老板看到選擇的指標(biāo)一旦執(zhí)行會為他節(jié)約大量的成本，只有讓他嘗到了階段性的好處，他才會發(fā)現(xiàn)這個工具好用，不能丟。比如產(chǎn)品合格率，若產(chǎn)品合格率降低1%，可能就是幾萬、幾十萬、甚至幾百萬的損失，這個誰都能理解。還有周貨周轉(zhuǎn)率，訂單完成率等等。還有一些指標(biāo)的好壞會影響到以上這些指標(biāo)的變化，如生產(chǎn)員工崗位技能培訓(xùn)合格率，都可以適當(dāng)考慮到方案中去;

　　2、指標(biāo)不宜過多，本來基礎(chǔ)管理差，數(shù)據(jù)收集困難，一次性搞的范圍太大，工作量太大，容易引起抵觸，而導(dǎo)致收集數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，進(jìn)而可能導(dǎo)致考核的效率;

　　3、必須明確考核數(shù)據(jù)的來源渠道，責(zé)任部門，監(jiān)督部門，確�？己藬�(shù)據(jù)能及時收集，并且準(zhǔn)確無誤;

　　4、建立健全標(biāo)準(zhǔn)評價體系，怎么樣評價指標(biāo)的完善情況呢?由于考核本身的復(fù)雜性，評價考核指標(biāo)的完成情況，可以宏觀或微觀的層面進(jìn)行判斷，有些指標(biāo)如計劃完成率，它本身內(nèi)部分為很多訂單，這些訂單是單位的個體，可以微觀的角度對未完成的訂單逐個進(jìn)行評價，有些指標(biāo)如產(chǎn)品合格率，它本身內(nèi)部獨(dú)立個體太多，只能從宏觀角度確定目標(biāo)值進(jìn)行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)就得考慮被考核者承擔(dān)的責(zé)任�；蛘哒f在被考核者承擔(dān)責(zé)任的范圍內(nèi)進(jìn)行，完全不付責(zé)任的范圍不能進(jìn)行考核。就如對生產(chǎn)部經(jīng)理考核不能用銷售額完成情況這一指示一樣，因為他不對銷售負(fù)責(zé)。承擔(dān)的責(zé)任可分為主要責(zé)任和次要責(zé)任，主要責(zé)任都被考核者在資源充足的情況下由于主觀原因而導(dǎo)致任務(wù)沒有完成的，扣分幅度可以稍大一些，次要責(zé)任是被考核者在資源不足或其它不可抗力的情況下而未完成任務(wù)的扣分幅度可稍小一些，甚至不扣分。沒有區(qū)分責(zé)任而直接扣分，會引起被考核者不滿。雖然分?jǐn)?shù)低至0分，他們也會不以為然的，而我們考核就是要發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行改進(jìn)，解決問題，提高企業(yè)效益的，這才是績效考核的最終目的的所在。而其它的諸如考核與績效工資掛鉤等等不過是為了達(dá)成這一目的的制度保證而已;

　　5、必須建立考核稽查機(jī)制，確�？己说倪\(yùn)做正常有序，建立關(guān)于考核的問責(zé)制。確保各層干部重視，促進(jìn)績效考核的良性發(fā)展。

 

　　績效考核存在的9大問題

　　1.績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

　　企業(yè)的一切行為和活動，都應(yīng)以戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿，績效管理系統(tǒng)也是如此。我國不少企業(yè)績效管理系統(tǒng)卻與戰(zhàn)略相分離，沒有把戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃轉(zhuǎn)化成各層級員工行動的動力，績效目標(biāo)與計劃不能有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略，甚至出現(xiàn)員工績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的情況，許多企業(yè)的績效目標(biāo)是來自于職責(zé)，而不是來自于戰(zhàn)略，這只是一種面向事務(wù)的績效管理系統(tǒng)，不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，即便體系中的某些指標(biāo)能指導(dǎo)局部戰(zhàn)略的提高和改進(jìn)，但卻無法在整體上有戰(zhàn)略性的改進(jìn)，無法整體上促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的績效管理體系應(yīng)是戰(zhàn)略績效管理體系，把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各層級的績效目標(biāo)與計劃，從而使績效管理成為戰(zhàn)略落地的手段。

　　2.績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，其他部門各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任

　　在許多企業(yè)中，當(dāng)提到績效管理，多數(shù)管理者認(rèn)為是人力資源部的事情，與自己工作沒有多大關(guān)系。當(dāng)人力資源部推行績效管理時，往往會遇到較多的阻力和障礙，其他部門人員往往認(rèn)為績效管理工作是多余的，不會產(chǎn)生價值，浪費(fèi)企業(yè)時間、精力，如果要給下屬打考核分時，往往走走形式，不會認(rèn)真對待�？冃Ч芾響�(yīng)更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對自己績效和下屬績效進(jìn)行有效管理，以確保實現(xiàn)企業(yè)績效，因此績效管理是每個管理部門最重要的工作。

　　3.企業(yè)、部門、個人之間的績效缺少聯(lián)動

　　在許多企業(yè)中，考核的結(jié)果是每個員工績效考核結(jié)果都比較好，但部門業(yè)績、企業(yè)業(yè)務(wù)不好�？冃Ч芾碜罱K的目的是取得較好的企業(yè)績效，但企業(yè)績效、部門績效不好，而個人績效較好，這樣的個人績效沒有任何意義，也不是真正意義上的好的個人績效。由于存在差異，因此無法實現(xiàn)企業(yè)績效、部門績效和個人績效的聯(lián)動�？梢姡�有效的績效管理體系是通過個人績效管理、實現(xiàn)部門績效，最終才能實現(xiàn)企業(yè)績效。

　　4.績效目標(biāo)重點不突出

　　許多企業(yè)績效指標(biāo)非常全面，包含了企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，每個部門、每位員工考核的內(nèi)容都非常多，管理者好像擔(dān)心如果某方面沒有考核到，企業(yè)管理就會出現(xiàn)問題。太多的考核指標(biāo)，意味著考核非常全面，但同時也會面臨著績效管理重點不突出的問題。按照"二八"定律：20%的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，決定了80%的業(yè)績。因此，績效管理應(yīng)重點關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，而非面面俱到。

　　5.注重短期績效，忽視長期績效

　　不少企業(yè)在績效考核中，非常注重短期指標(biāo)的考核，忽視長期發(fā)展性指標(biāo)。"以業(yè)績論英雄"，這說明他們非常關(guān)注利潤、市場份額等財務(wù)性指標(biāo)，而忽視市場培育、產(chǎn)品研發(fā)、員工教育培訓(xùn)、管理體系建設(shè)與改善，這樣的結(jié)果會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來問題。理想的績效管理不僅應(yīng)關(guān)注短期績效，同時也要關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展。

　　6.績效目標(biāo)缺少績效計劃支持

　　有些企業(yè)雖有績效目標(biāo)，但缺少有效的績效計劃來支持績效目標(biāo)的實現(xiàn)，這對績效管理來說還是不夠的，因為績效目標(biāo)需要切實可行的績效計劃和資源計劃來支撐，否則績效目標(biāo)是比較難以保證的。實現(xiàn)一個指標(biāo)的方法和途徑有很多，企業(yè)給管理部門一系列指標(biāo)后，管理部門應(yīng)積極思考和探索，尋找出實現(xiàn)績效目標(biāo)的最佳績效計劃和資源支持計劃，并將日常工作同績效計劃結(jié)合起來。否則，沒有具體的績效計劃來支撐，很容易形成工作與目標(biāo)脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　7.績效管理缺少績效溝通

　　不少企業(yè)在績效管理中非常容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標(biāo)是怎樣定的，考核是怎樣進(jìn)行的，考核成績是怎樣計算的，甚至有些企業(yè)員工還不知道考核結(jié)果是什么，只是稀里糊涂地知道績效獎金多了或者少了。良好的績效管理體系應(yīng)該更加透明，讓員工清楚地知道努力方向、取得績效應(yīng)獲得的獎金以及績效應(yīng)改進(jìn)的方向。

　　8.績效管理僅僅是獎金分配的手段

　　不少企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理僅僅是獎金分配的手段，因此在績效管理時，把員工獎金分配放在了非常突出的位置。當(dāng)然，把員工績效與員工獎金有效結(jié)合在一起是非常重要的，但績效管理還有非常多的工作去做，如通過幫助下屬把績效目標(biāo)分解和制定績效計劃，指引下屬去實現(xiàn)更好的績效，通過對員工績效實施的輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正偏差。通過績效結(jié)果的反饋，向員工提出需改進(jìn)的問題，以便使員工進(jìn)一步改善提高，這些工作都非常重要。

　　9.把績效管理看成靈丹妙藥，忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)

　　有些企業(yè)非常重視績效管理，但忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)，他們把績效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問題�？冃Ч芾碛幸粋�非常重要的管理系統(tǒng)，但也需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責(zé)體系、良好的激勵機(jī)制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。

　　有些企業(yè)非常重視績效管理，但忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)，他們把績效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問題�？冃Ч芾碛幸粋�非常重要的管理系統(tǒng)，但也需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責(zé)體系、良好的激勵機(jī)制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。