考核無(wú)時(shí)不有，無(wú)處不在。從考核到績(jī)效考核，也沒(méi)有多少神秘之處，只是績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)的考核而已。下面是小編收集的醫(yī)院?jiǎn)T工薪酬分配以及績(jī)效考核問(wèn)題解答，歡迎大家閱讀!
一、績(jī)效工資的分配僅以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)考核
問(wèn)題：績(jī)效工資的分配僅以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)考核，往往促使醫(yī)務(wù)人員通過(guò)給患者進(jìn)行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗(yàn)、開(kāi)大處方、開(kāi)人情方，多開(kāi)貴重藥、進(jìn)口藥等方式增加科室收入，這種模式不僅損害患者的利益，而且容易導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)新問(wèn)題，效益好的科室許多人爭(zhēng)著去，效益差的科室誰(shuí)都不愿意去。長(zhǎng)此以往，醫(yī)院的整體發(fā)展就會(huì)失去平衡，不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
解答：績(jī)效工資的分配通過(guò)綜合績(jī)效來(lái)考核。綜合績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)規(guī)范的管理學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，按一定程序?qū)︶t(yī)院業(yè)務(wù)科室單位一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況、運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評(píng)價(jià)。
建立在綜合績(jī)效考核結(jié)果上的獎(jiǎng)金分配體現(xiàn)的是綜合運(yùn)營(yíng)狀況的相應(yīng)報(bào)酬，對(duì)于改進(jìn)單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和工作量指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的獎(jiǎng)金分配以及提高醫(yī)院管理水平、改善醫(yī)療服務(wù)態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、控制病人費(fèi)用等均具有積極作用。
二、績(jī)效考核跟不上，缺乏有效考核評(píng)價(jià)依據(jù)
問(wèn)題：目前很多醫(yī)院的績(jī)效考核體系很不規(guī)范，有的甚至沒(méi)有績(jī)效考核制度，這就導(dǎo)致了工資分配的不科學(xué)和不合理。首先，現(xiàn)行年度考核制度中規(guī)定很多只是原則性，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于籠統(tǒng)，評(píng)估內(nèi)容大體相同，部門(mén)之間、被評(píng)估者之間缺乏可比性，評(píng)估者無(wú)所適從，年度考核加薪流于形式。
其次，績(jī)效評(píng)估方式陳舊、單一，領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)，定性模棱兩可，定量不足，缺乏可操作性。無(wú)論是崗位工資，也無(wú)論是崗位工資中浮動(dòng)工資部分，還是獎(jiǎng)金，都當(dāng)成每月必發(fā)的工資，崗位工資不進(jìn)行崗位評(píng)估和考核，浮動(dòng)的部分活而不動(dòng)，獎(jiǎng)金的部分發(fā)放而無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)性，形成全面的平均主義，典型的吃大鍋飯模式。
三、薪酬結(jié)構(gòu)不合理
問(wèn)題：一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過(guò)大，績(jī)效部分占比過(guò)小，穩(wěn)定性高，但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，在這種情況下所造成的結(jié)果是職工的績(jī)效差距很大，薪酬差距卻很小，對(duì)表現(xiàn)突出的員工造成了傷害，影響了士氣;一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過(guò)小，績(jī)效部分占比過(guò)大，波動(dòng)性大，讓職工收入存在較大的不確定性，引起職工對(duì)薪資收入的擔(dān)憂(yōu)，影響職工工作心態(tài);一些醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)中只有短期激勵(lì)項(xiàng)目，沒(méi)有長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，不利于職工的職業(yè)成長(zhǎng)，不利于醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展。
解答：將醫(yī)院崗位分層分類(lèi)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。管理層級(jí)高、高級(jí)技術(shù)人員的崗位浮動(dòng)部分薪酬占比可以設(shè)置較大，管理層級(jí)低、中級(jí)技術(shù)人員的崗位浮動(dòng)部分薪酬占比可以設(shè)置居中，普通崗位的浮動(dòng)部分薪酬占比可以設(shè)置較小。在薪酬結(jié)構(gòu)中根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展策略，短期激勵(lì)項(xiàng)目和長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目務(wù)必做到均衡。
四、薪酬分配不公
問(wèn)題：很多醫(yī)院都存在著臨床與醫(yī)技科室獎(jiǎng)金倒掛的現(xiàn)象，手術(shù)與非手術(shù)科室之間、醫(yī)護(hù)之間、在編與非在編之間、臨床與行管后勤科室之間、干部與員工之間等獎(jiǎng)金差距不合理的情況。科室內(nèi)部沒(méi)有科學(xué)的、明確的獎(jiǎng)金分配政策，薪酬分配的公平與不公平完全掌握在科主任手中，依賴(lài)于科主任的素養(yǎng)和管理水平。
解答：選擇醫(yī)院各系列、各層級(jí)崗位/職務(wù)的典型崗位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估的目的在于驗(yàn)證、優(yōu)化各系列、各層級(jí)崗位/職務(wù)的相對(duì)重要程度，即崗位系數(shù)。 崗位系數(shù)的運(yùn)用十分廣泛：一是確定各系列、各類(lèi)崗位的薪酬總額(如醫(yī)護(hù)比例、臨床與行政后勤比例等)，并與市場(chǎng)薪酬進(jìn)行比較;二是作為工作數(shù)量的修正(如護(hù)士、醫(yī)技人員間分配);三是作為團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)分配的依據(jù)(如醫(yī)生間分配)。
建立月度考核激勵(lì)與年度考核激勵(lì)相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)考核與工作量、服務(wù)質(zhì)量考核相結(jié)合、全院統(tǒng)一分配與科室二次分配相結(jié)合、基于崗位技能系數(shù)分配與基于績(jī)效系數(shù)分配相結(jié)合的績(jī)效工資體系。
五、績(jī)效考核未與其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用
問(wèn)題：許多醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核只是為獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核應(yīng)該發(fā)揮的功能，既不以職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，也不為培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)提供信息。真正的績(jī)效管理應(yīng)該與醫(yī)院目標(biāo)管理、職務(wù)規(guī)范培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理等多個(gè)業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。
解答：通過(guò)績(jī)效考核，將醫(yī)院中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)落地到日常運(yùn)營(yíng)中，為各級(jí)管理層和員工建立明確的考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，把績(jī)效考核作為醫(yī)院管理科室業(yè)績(jī)和員工績(jī)效的工具，通過(guò)輔導(dǎo)、督查，幫助管理層和員工實(shí)現(xiàn)其崗位工作目標(biāo);通過(guò)績(jī)效考核，引導(dǎo)全院干部和職工的價(jià)值取向，建立績(jī)效導(dǎo)向的醫(yī)院文化;通過(guò)績(jī)效考核，探索醫(yī)療行業(yè)內(nèi)最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿，促進(jìn)優(yōu)秀科室的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散;將績(jī)效考核結(jié)果作為開(kāi)展崗位培訓(xùn)的基礎(chǔ)、作為職務(wù)晉升的依據(jù)，支持干部和職工的個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)。
解答：在醫(yī)院和科室層面上應(yīng)用平衡記分卡來(lái)構(gòu)建考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的重要工具，它從客戶(hù)、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，力求在短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的量度之間、落后和領(lǐng)先的指針之間，以及外界和內(nèi)部績(jī)效之間的平衡狀態(tài)，既克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核方法單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核的局限，又在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，注重了其他三個(gè)層面的績(jī)效反映，全方位地反映了醫(yī)院的整體績(jī)效。
醫(yī)護(hù)人員的考核可以采用KPI方式構(gòu)建考核指標(biāo)。KPI把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與二八定律的有效結(jié)合。
績(jī)效考核需解的 ‘兩個(gè)問(wèn)題’
第一問(wèn)題：到底該怎么認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的主要目的
任何一個(gè)管理手段，都有著非常明確的目的，都是圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，發(fā)揮著不同的作用，推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步。
那么，績(jī)效考核的主要目的到底是什么?績(jī)效考核的主要目的，就是解決薪酬合理分配的問(wèn)題，說(shuō)白了，就是怎么把錢(qián)分好。為什么?因?yàn)槲覀儽仨毲宄�，我們面�?duì)的管理對(duì)象是一群什么樣的人，這是我們確定績(jī)效考核目的的主要根據(jù)。
從薪酬分配這個(gè)角度出發(fā)，我們可以有兩個(gè)設(shè)問(wèn)：一是除了運(yùn)用考核這個(gè)手段之外，還有沒(méi)有比考核更好的手段?二是績(jī)效考核如果不和薪酬掛鉤，績(jī)效考核的實(shí)際意義又在哪里?
通過(guò)績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配，解決了這個(gè)大問(wèn)題，績(jī)效考核就已經(jīng)非常了不起。能把錢(qián)分好，分的上下沒(méi)有意見(jiàn)，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達(dá)到了績(jī)效考核的目的。
第二個(gè)問(wèn)題：完善的制度是績(jī)效考核順利實(shí)施的基礎(chǔ)
一個(gè)企業(yè)的考核體系，我認(rèn)為可以從三個(gè)方面考慮：一是績(jī)效考核，二是行為考核，三是專(zhuān)業(yè)考核。這三個(gè)方面，績(jī)效考核是對(duì)“績(jī)效”的考核，主要解決分錢(qián)的問(wèn)題;行為考核是對(duì)“個(gè)人”的考核，主要解決管人的問(wèn)題;專(zhuān)業(yè)考核，是對(duì)“專(zhuān)業(yè)”的考核，主要解決專(zhuān)業(yè)管理能力提升的問(wèn)題。
無(wú)論是績(jī)效考核，還是行為考核，還是專(zhuān)業(yè)考核，都必須建立在相關(guān)制度的基礎(chǔ)之上，沒(méi)有完善的、規(guī)范的、健全的制度做保障，考核都將無(wú)法實(shí)施，或者說(shuō)考核將難以取得實(shí)效。
績(jī)效考核難以落地，除了認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，還在于制度體系沒(méi)有建立，也就沒(méi)有了制度基礎(chǔ)之上的績(jī)效文化做支撐，這樣的情況下，無(wú)論你的考核方法多么先進(jìn)，考核方案多么完善，績(jī)效考核都難以取得理想的效果。所以，必須要下功夫把適合自己的制度體系建立起來(lái)。