績效考核工具有很多種，那么企業(yè)的管理者知道哪些?下面就是小編收集的績效體系建設(shè)中的如何選擇績效考核工具信息，歡迎大家閱讀!
一、晉升至中層職級的實現(xiàn)考核使用：360度績效考核。
360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等在，通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
由于360度考核相對繁瑣，因此在我單位只有重要部門人員晉升時候會采取，在實施的過程中由其主管領(lǐng)導(dǎo)、平級人員兩名、直接下屬一名共四人進行多維的評價考核一次。由于其考核結(jié)果并不能對該員工的晉升起到?jīng)Q定性作用，因此目前很少用到。以我的經(jīng)驗來看，方法是好的，關(guān)鍵在于對你所在的企業(yè)是否適合，我認為只有處于穩(wěn)定期的企業(yè)針對其中高層人士才適合使用該方法。
二、全體非業(yè)務(wù)類員工的考核使用：KPI績效考核。
KPI績效考核是將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法。關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。 這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估。
在企業(yè)中對于管理部門的考核比較適用，因為管理部門所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據(jù)員工具體工作職責做出的關(guān)鍵績效指標做為考核的標準是比較實用的。從我的操作經(jīng)驗來看員工的關(guān)鍵績效指標的制定過程中要注意以下幾點：一是指標制定必須有具體的要求也就是上面說到的SMART原則;二是評價標準必須有明確的約定;三是評價其完成情況的數(shù)據(jù)支撐必須真實可靠，最好數(shù)據(jù)的來源要來自本部門以外。
三、其他曾經(jīng)使用過的方法：關(guān)鍵事件法考核。
關(guān)鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。顯然，某一工作的關(guān)鍵事件是在有效工作和無效工作之間造成差別的行為。由主管在每個人做這些事時記錄在案，這些記錄為績效評定提供了一個以行為為基礎(chǔ)的出發(fā)點。
在我公司的年終考核有一年實施了關(guān)鍵事件考核，效果不很理想，失敗的原因在于各個層面對這一考核方法的理解存在偏差、員工的重視程度不高，關(guān)鍵事件的積累日常做的不好，因此之后就被KPI績效考核方法所取代。目前該方法我只是在員工晉升時候作為360度績效考核的輔助來使用。
如何選擇適合企業(yè)的績效考核方法
績效管理一定要與企業(yè)文化相溶合，才能落地生根、如魚得水。為什么一家五百強企業(yè)實施后堪稱完美的績效考核方案，拿到另一家公司卻成了雞肋?企業(yè)文化在其中產(chǎn)生了無形但重要的影響。
對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核為什么在中國實施不理想，也是中國文化的影響。相對來說，中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大好多。
企業(yè)發(fā)展階段
企業(yè)所處的戰(zhàn)略發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和更生期共四個階段，每個階段的戰(zhàn)略重點不同，所選擇的績效考核方法也應(yīng)當有所不同。
1、企業(yè)初創(chuàng)期
處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)為了生存而奔波，忙于業(yè)務(wù)開拓和企業(yè)經(jīng)營擴展，此時員工人數(shù)不多，大家普遍工作熱情高漲，管理上比較粗放，以人治為主，這一階段沒有必要推行績效考核，考核反而影響效率。既使要考核，也應(yīng)該選擇最簡單直接有效的方法，例如工作計劃考核。
2、企業(yè)成長期
經(jīng)過了原始積累，企業(yè)擴張速度加快，經(jīng)營目標得以明確并形成清晰的戰(zhàn)略。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，此時建議采用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標并付諸實際行動，來達成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。目標管理法較其他方法更具科學(xué)性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。
3、企業(yè)成熟期
發(fā)展速度減慢但各項業(yè)務(wù)成熟，外部市場穩(wěn)定，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，此時適用KPI關(guān)鍵績效指標法，將關(guān)鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關(guān)鍵績效指標的達成拉升企業(yè)整體績效水平，從而有效地促進企業(yè)發(fā)展。KPI關(guān)鍵績效指標法是在目標管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，相比目標管理法更進一步，但要求企業(yè)在規(guī)范化管理方面具備較高的水平。
4、企業(yè)更生期
通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期�？冃Э己诵枰{(diào)整思路，創(chuàng)新績效考核方法，改進績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)企業(yè)變革，進入新的創(chuàng)新發(fā)展期。此時，僅需要利用績效考核的理念，具體方法可根據(jù)企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新應(yīng)用。
企業(yè)規(guī)模
從績效考核模式而言，KPI與平衡記分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略需要。雖然，中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現(xiàn)目標所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)的追求成長的策略要求。
在績效考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大，需要激活組織人員保持組織活力，因此可選擇強制等級分布或排名法，以激活組織，一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯(lián)想等。而對于本就具有創(chuàng)新動力的中小企業(yè)而言，這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標或標準評價來進行。
企業(yè)所處行業(yè)
不同的行業(yè)有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點，采用不同的管理模式，自然績效考核方法也會不同。
對于傳統(tǒng)制造業(yè)、交通運輸業(yè)、快速消費品行業(yè)等勞動密集型企業(yè)，由于人員龐大、崗位數(shù)量多、員工整體素質(zhì)較低、企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱等特點，績效考核時較多采用KPI、工作標準法;對于電子計算機工業(yè)、航天工業(yè)、大規(guī)模集成電路工業(yè)、精密機床組裝工業(yè)等知識密集型企業(yè)，人員綜合素質(zhì)高、企業(yè)管理規(guī)范，注重創(chuàng)新、時間管理和員工培養(yǎng)，建議采用BSC、MBO考核法;對于廣告公司、工程公司、設(shè)計院等項目制運作企業(yè)，可以主要采用項目團隊考核法，從項目工期、質(zhì)量、回款、成本等角度進行考核。
沒有十全十美、萬能的績效考核方法，企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況，吸收各種績效考核方法的精髓，選擇適合企業(yè)自身特點的方法，設(shè)計出科學(xué)的、可操作的、與實際相符的績效管理體系。