企業(yè)如何才能真正使績效考核成為激勵(lì)員工的面談方法呢？下面是小編整理的相關(guān)的信息，歡迎大家閱讀了解。

　　案例：

　　產(chǎn)品開發(fā)高級工程師張華歆氣沖沖地關(guān)上了研發(fā)部王總的辦公室的門，一張A4紙?jiān)谒�手里揉成了皺皺的一團(tuán)，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進(jìn)入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發(fā)新項(xiàng)目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚(yáng)這些，反而揪住一些缺點(diǎn)不放，“我跟你講過多次，要與部門同事搞好關(guān)系，但你就是無動(dòng)于衷，他們都投訴你多少次了?”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞!”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我?我做的還不夠嗎?原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約�，F(xiàn)在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長。”張工一想起前途，不覺有些黯然。

　　隨著張工憤然離去的那一刻，王總也是非常驚訝，本來自己是依照人力資源部制定的規(guī)章來召開績效評估會談，怎么會造成自己與下屬的關(guān)系緊張呢?為什么張工還沒聽自己說完就如此大動(dòng)肝火呢?……王總監(jiān)有些困惑了，如果這些困擾無法解決，那下一個(gè)王工、李工……也出現(xiàn)這種情況怎么辦?想到此，王總不由得驚出了一身冷汗，張工可是自己辛苦培養(yǎng)起來的公司研發(fā)骨干啊，以后還想讓他接班呢�？磥�，還是要找張工好好談?wù)�，可又如何談�?

　　分析：

　　從此案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)：張工與王總都因績效評估會談受到了傷害，直接影響了兩人的關(guān)系。很顯然，績效評估面談很重要，它是評估人與被評估人的關(guān)系紐帶，但往往很多時(shí)候，我們會將績效評估面談會搞砸了，造成這種尷尬局面的原因有很多，那有沒有評估人與被評估人雙贏的方法呢?

　　一、考核周期結(jié)束，需簽訂績效規(guī)劃

　　《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》作者史蒂芬?柯維曾在書中提出了簽訂雙贏績效協(xié)議的觀點(diǎn)，“人們可以利用雙贏標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估。傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費(fèi)精力，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估。只要方法得當(dāng)，結(jié)果就是可靠的。”其中特別強(qiáng)調(diào)了績效規(guī)劃的重要性，面談和諧的前提就是評估人與被評估人在上一個(gè)績效評估周期結(jié)束后共同討論并認(rèn)可的績效規(guī)劃。

　　在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當(dāng)天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準(zhǔn)備，不知要談些什么?面談時(shí)間的安排應(yīng)至少提前三天通知，張工有所準(zhǔn)備。況且僅憑一張表就草草決定一個(gè)人的績效結(jié)果，這種做法多少令人有些沮喪。

　　事實(shí)上，績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結(jié)果，一旦得以實(shí)施，員工(被評估人)的工作努力結(jié)果和得到的獎(jiǎng)懲就是業(yè)績的自然結(jié)果，就不再由管理者(評估人)說了算�？冃�協(xié)議的實(shí)施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協(xié)議實(shí)施的過程中，管理者的角色將會發(fā)生變化，因?yàn)閱T工將在協(xié)議規(guī)定的框架內(nèi)進(jìn)行自我管理，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn)。對管理者來說，成為了每個(gè)下屬實(shí)施績效協(xié)議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。

　　在有了雙贏績效協(xié)議后，這就為下一步的績效評估面談提供了內(nèi)容，那么是不是就高枕無憂了呢?答案當(dāng)然是“否!”接下來，我們還應(yīng)重點(diǎn)考慮，被評估人在面談中需要什么呢?

　　二、評估面談前，需設(shè)計(jì)面談結(jié)構(gòu)

　　從筆者的經(jīng)驗(yàn)來看，評估人制定出他與被評估人將會共同遵循的評估議程，將工作的重點(diǎn)放在對話上，而不是盲目地受制于議程的安排，對評估會談質(zhì)量有不可估量的貢獻(xiàn)。但有的HR對公司績效評估制度的過分依賴，導(dǎo)致絕大多數(shù)評估人都將評估表作為議程表，機(jī)械地按照完成表格內(nèi)的內(nèi)容對員工進(jìn)行評估，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環(huán)境中勞碌奔波的職場人士，大多不愿在評估面談中直接面對他們的不足。即使面對評估人給出的富有建設(shè)性的意見時(shí)，緊張情緒多少還是會存在的。對此，或許我們該換一種方式去談?wù)?

　　在此案例中，王總根據(jù)張工的日常表現(xiàn)，認(rèn)為張工取得的成績是一目了然的，而著重強(qiáng)調(diào)了張工在現(xiàn)階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進(jìn)，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評。所以結(jié)果導(dǎo)致張工的情緒激動(dòng)也情有可原。從具體實(shí)踐來看，績效評估面談要從以下幾個(gè)方面入手，才能確保不會偏離主題：

　　1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?為什么?

　　2、他下次采取什么更好的方法處理比較好?這時(shí)作為評估人就可以提出自己的意見了。

　　3、在上一個(gè)績效考核周期，被評估人從培訓(xùn)中獲益多少?下一個(gè)周期還需要參加哪些培訓(xùn)?

　　4、在下一個(gè)考核周期，作為評估人應(yīng)如何做才可幫到被評估人?

　　其次，不要將績效評估面談搞成個(gè)“接見會”，而應(yīng)是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關(guān)系，只有評估人放下了身段放低了姿態(tài)，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點(diǎn)安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。