績效考核已經(jīng)成為中小企業(yè)管理部門的一項(xiàng)重要工作，也成為許多中小企業(yè)確定員工薪酬、獎勵、晉升的重要依據(jù)。與經(jīng)營考核有何不同?下面是小編收集的企業(yè)的績效考核與阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營考核，歡迎大家閱讀!
一、概念的清晰性與實(shí)際理解和執(zhí)行中的模糊性
(一)績效考核的概念
績效考核的概念見諸于各類人力資源和企業(yè)管理類的教材，內(nèi)容也大同小異。
“績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作作為和工作效果。”績效考核是決定員工的報酬、晉升、調(diào)動、培訓(xùn)開發(fā)等一系列活動的依據(jù)，科學(xué)客觀的績效考核能夠增強(qiáng)員工的公平感、滿意感，從而有效地激勵員工更加積極努力地工作”《阿米巴經(jīng)營二元制考核》)。
百度百科對績效考核概念的定義是：“績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。”
由上述的定義不難發(fā)現(xiàn)，績效考核的目的、對象、內(nèi)容是基本明確的�？冃Э己酥灾匾�，不僅在很大程度上決定著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，而且影響著企業(yè)員工的個人待遇、發(fā)展、對企業(yè)的認(rèn)同感直至個人價值觀的形成。
然而在企業(yè)實(shí)踐中卻存在著諸多認(rèn)識問題，使得績效考核的效果大打折扣，甚至事與愿違。
(二)對績效考核認(rèn)識上的誤區(qū)
在實(shí)際操作中，無論是一些業(yè)內(nèi)專家的觀點(diǎn)，還是眾多企業(yè)的實(shí)踐，在績效考核方案的設(shè)置和執(zhí)行中仍然存在一些小異甚至是誤區(qū)。
1、把行為考核與業(yè)績考核人為地對立起來
績效考核應(yīng)包含哪些內(nèi)容?在認(rèn)識上雖然似乎是一致的，但在具體理解和實(shí)踐上卻有著含混的地方。下述觀點(diǎn)是典型的代表：
績效考核包括兩大部分：業(yè)績考核和行為考核。很多企業(yè)出現(xiàn)了一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。
這種觀點(diǎn)僅從表面就可以看出問題多多：似乎守紀(jì)律與出業(yè)績是一對不可調(diào)和的矛盾，而在邏輯上問題則大得多。按此理論，業(yè)績好的員工將始終與管理者無緣。受這種思想的影響，在不少中小企業(yè)中，一些不懂經(jīng)營、不重視業(yè)績的人員被不合適地提拔為中高層管理人員，然后由這批人員去進(jìn)行所謂的“管理”，結(jié)果往往與一線的經(jīng)營業(yè)務(wù)人員矛盾不斷。只是由于“聽話”，只是因?yàn)?ldquo;行為考核”成績優(yōu)異，他們就順理成章地被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來了，這豈非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少業(yè)績不錯的經(jīng)營業(yè)務(wù)骨干被下崗。結(jié)果形成的怪象是：在少數(shù)中小企業(yè)中流動最大的為一線銷售人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員，中高層管理人員成了不倒翁。很自然地就會出現(xiàn)如下后果：企業(yè)規(guī)模不大而管理隊(duì)伍卻日益膨脹，一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)越來越弱小。企業(yè)決策者于是越來越“重視”一線隊(duì)伍，更加強(qiáng)調(diào)“績效考核”，可惜的是由于考核的原則和執(zhí)行者本身的先天性的問題，結(jié)果陷入了可怕的惡性循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷下滑，運(yùn)營成本持續(xù)提高，這類企業(yè)退出市場之日也指日可待。
2、過度強(qiáng)調(diào)行為考核，或?qū)π袨榈膬?nèi)容定義簡單教條，對經(jīng)營人員的考核提出不合理甚至是野蠻的要求。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一家江蘇的某企業(yè)，規(guī)模不大，但由于基礎(chǔ)好行動早，在行業(yè)內(nèi)頗有建樹。在企業(yè)蓬勃發(fā)展之時，身為大股東之一的行政總監(jiān)設(shè)計了績效考核措施，包括對一線經(jīng)營銷售人員加強(qiáng)行為考核，以提高經(jīng)營效益。行為考核的重要內(nèi)容便是考勤管理。由于銷售人員工作地點(diǎn)均不在總部而在市場、甚至在各潛在用戶單位的辦公室。該領(lǐng)導(dǎo)決定在主要網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置考勤打卡機(jī)。月余后覺得仍不能放心，因?yàn)檫@種打卡缺乏管理部門的直接監(jiān)控。于是決定銷售人員到達(dá)客戶所在地時須為上班前且須用電話報告。由于客戶上班時間不一，且不可能要求所有客戶給予證明，于是要求銷售人員用公司所配手機(jī)定時報告其所在方位。后又懷疑手機(jī)報告無法確認(rèn)報告者的地點(diǎn)，很不可靠。于是決定：所有銷售人員統(tǒng)一先到總部打卡，然后出去開展業(yè)務(wù)，下班前再回總部打卡!一線銷售人員每天花費(fèi)在來回公司打卡路上的時間便在3-4小時之間。更要命的是，這3、4個小時恰恰是開展業(yè)務(wù)的最佳時機(jī)。這位行政總監(jiān)被員工稱為“有病總監(jiān)”，而總經(jīng)理卻因其考核方法多多甚為贊賞。
半年后，這家企業(yè)效益開始大幅度下降。一線銷售人員中凡能力強(qiáng)、客戶資源多、志向大的均選擇了離開，一年以后這家企業(yè)終于奄奄一息了。
很顯然，這家企業(yè)對銷售人員的行為考核本該用“客戶開發(fā)進(jìn)程考核”取代只適用行政人員的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教條主義害了企業(yè)自身，更害了許多本來有著不錯的發(fā)展前途的員工。
銷售人員并不是拒絕績效考核。他們拒絕的只是雙重考核和無理的野蠻的考核標(biāo)準(zhǔn)。
3、荒誕的全員以利潤為中心論
與上述錯誤的做法相似的則是對行政管理人員的“業(yè)績”理解過于狹窄，把管理人員的業(yè)績理解為“賺鈔票”，結(jié)果導(dǎo)致一些企業(yè)荒唐地規(guī)定人人須有贏利指標(biāo)的笑話。
(1)這類企業(yè)的做法之一是：人人須有利潤指標(biāo)。
在這類企業(yè)，辦公室文員須外接打字、復(fù)印的任務(wù)。司機(jī)負(fù)責(zé)公司車輛的對外招租。技術(shù)人員、美工盡管只有一名，但仍然需要對外承接業(yè)務(wù)，賺取收入。更可笑的是，財會人員甚至被要求兼職為別的公司代賬!
這種做法的結(jié)果是什么呢?中小企業(yè)內(nèi)部人員配備本來就一身多職，多數(shù)崗位人力資源配置并無閑余。由于績效考核的要求，員工必須完成一定的外接任務(wù)。另一方面，原有薪酬中已有一部分轉(zhuǎn)成績效工資，須通過賺取利潤才能彌補(bǔ)，而此類企業(yè)為強(qiáng)化這種考核往往將獎勵比例定得較高——因?yàn)樗麄儽灸艿卣J(rèn)為，這些所賺是外塊，成本“應(yīng)該”較低。然而他們忽視了一個基本的事實(shí)：管理人員所從事的這些外塊均非他們專長，在他們從事這些“經(jīng)營”活動時又根本不計成本的支出。結(jié)果企業(yè)得到的必定是雙輸而不是雙贏的結(jié)果。
(2)這類企業(yè)的做法之二是：實(shí)在無法直接賺取利潤指標(biāo)的，則進(jìn)行所謂內(nèi)部核算。
為了完成利潤指標(biāo)，所有管理崗位在對相關(guān)部門提供服務(wù)時均折算為營業(yè)額和利潤，有時被美名為內(nèi)部核算。幾乎無一例外的情況是：內(nèi)部核算所制訂的價格標(biāo)準(zhǔn)普遍會高于社會平均水平，而服務(wù)水平則大打折扣。這樣一來，管理部門經(jīng)常完成甚至超額完成任務(wù)，而經(jīng)營部門則怨聲載道，一方面抱怨所分擔(dān)的成本太高，另一方面又聲稱所獲服務(wù)差強(qiáng)人意。
是否可以通過降低內(nèi)部結(jié)算價格就可達(dá)到目的?回答也是否定的。管理、后勤等職能部門本來就被認(rèn)為是理所當(dāng)然服務(wù)部門，無論實(shí)現(xiàn)多么低的收費(fèi)，這在中小企業(yè)的經(jīng)營部門都會被詬病。當(dāng)然大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)另當(dāng)別論。
(3)這種績效考核辦法有害無益
一是標(biāo)準(zhǔn)的荒唐。以經(jīng)濟(jì)效益為中心變成了人人都要拿些鈔票回來。按照這種觀點(diǎn)推演，包括人在內(nèi)的幾乎所有的動植物，雄性也必得具備懷孕、哺乳的職責(zé)。雖然并不要求他們所懷所產(chǎn)的孩子和雌性所產(chǎn)的一模一樣大小，但大也罷小也罷，總得生個孩子、總得多少分泌些奶水!如此豈不貽笑大方?
二是破壞了內(nèi)部的有效分工，違背了各有所長各司其職的基本原則，也破壞了內(nèi)部協(xié)作和團(tuán)結(jié)。
三是人為推高企業(yè)運(yùn)營成本。
四是計算復(fù)雜、勞民傷財。