績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據(jù)。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。那么企業(yè)如何做好員工績效考核實施細則及結果運用?下面就是小編收集的相關的資訊，歡迎大家閱讀!

　　案例

　　我們是內(nèi)地一家民營企業(yè)，主要做保健食品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，公司有一百多號人，效益不錯。為了提高員工的積極性，年中公司調(diào)高了工資，但也對薪資結構做了修改，即加入了績效考核機制。

　　因為公司從沒有實行過績效考核，所以自7月份提出這個主題以來一直多有言論。員工說：這樣就是為了多扣錢;部門主管說：這就是增加工作量，而且還只會是走形式化，因為考核根本做不到公平公正。從老板提出考核到現(xiàn)在已經(jīng)3個月了，大家還一直在為考核細則能不能量化，結果到底公不公平議論不休。也有人私下跟我說，我這樣會慢慢被做死。

　　牛人分析

　　鞋子合不合適只有腳知道

　　2005年考人力資源二級的時候，講師就曾經(jīng)說過一句話，千萬不要到企業(yè)就開始推績效，不然死的很慘。到如今，我一直記著這句話，當時還不太明白這句話的意思，現(xiàn)在深切的領會了老師這句話的精髓所在。

　　近期HR小班有個學員也為此而頭疼，說和老板兩人花了一個多月的時間修改了公司的績效考核，每天晚上都加班，異常辛苦。但是她也很疑惑，想讓我們給其提點意見，人力部門的考核指標發(fā)給我看后，我說定的指標姐姐我都完不成。

　　這家企業(yè)的做法是：

　　績效評估小組：總經(jīng)理 、人事負責人 推行執(zhí)行者：人事負責人 看看這個架構，我想說這個妹妹不累才怪。

　　我說績效的推行是有流程的，其實姐姐我也沒那么高大上，任何一家企業(yè)都有自己的發(fā)展規(guī)律，聽你幾句表達，我也編制不出符合你企業(yè)的績效，因為：一、我不是績效磚家;二、我對企業(yè)也非常不了解;三、咱不能隨便說人家的不好，能推行下去、適合企業(yè)并且達到預期的績效目標，就是好的績效方法。

　　但凡做HR的人都多多少少接觸過績效，無非就是業(yè)績和人效的結合。我只能給這個朋友一個小小的建議，如果你想做適合你企業(yè)的績效方案，可以參照以下流程去走：

　　當然，上述這個環(huán)節(jié)根據(jù)企業(yè)情況不同，前后順序可略作調(diào)整。其中成立評估小組的意義非常重要，重要性在于：

　　其一：核心是組織變革的問題，需要全力以赴，總經(jīng)理一定要支持推行并加以重視，不重視 = 瞎忙活;

　　其二：非唯一性，要死也要拉幾個墊背的，讓更多的中高層參與進來，因為績效不是人力資源部的事，是全員推行的，相關人員必須參與;

　　其三：榮譽感，這么高大上的事，哪能自己獨吞啊，我相信三個臭皮匠絕對賽過人力資源部這個諸葛亮;

　　其四：拿來主義不可取，每個環(huán)節(jié)都需要相關部門的逐步支撐才能走到最后，網(wǎng)上下載的考核方案不適合我們，千萬不能下載下來就完事了，砸了自己的腳，疼死，都沒人關心你!

　　其五：放權，不要自己抓太緊，要想推行下去，還是靠評估小組的人領會績效的真正含義，推行是大家的活，我們不能全部吃下這個胖子，會撐死，而且死相相當?shù)碾y看;

　　其六：培訓宣講也是重要的環(huán)節(jié)，畢竟各位中高層從開始成立績效評估小組到出方案，流程也比較熟悉，業(yè)務也非常熟悉，貫徹宣傳培訓都可以一起參與，也讓人力部門減輕很多負擔;

　　其七：認可性，績效是大家一起苦出來的成果，我相信都會珍惜這份成果，畢竟一路那么走過來，褪了幾層皮，誰去推翻不是打自己的臉嗎?

　　我們常用的績效考核方法，我簡單從個人角度來做一下分析，恕我沒那么高大上，也沒上過牛津大學，哈佛大學，英語單詞看不懂幾個，就不賣弄太多高大上的績效方法了。

　　BSC 常采用的績效方法，從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評，不過挺難的!

　　KPI 關鍵績效指標，制造業(yè)個別部門現(xiàn)在還是非常實用的;在做崗位職責書的時候，就可以選取一些核心職責作為關鍵績效指標，如果考慮季度績效考核，我們需要改變的已經(jīng)提升了，權重就可以重新調(diào)整，再添加我們期望短期內(nèi)改善的一些關鍵指標;這是我經(jīng)常在用的，根據(jù)需求制定，難易程度尚可，最難的是數(shù)據(jù)采集的準確性;

　　360度考核 可針對新入職員工及年度績效評估上做參考，不能常用，現(xiàn)在的國民素質(zhì)跟不上，別讓企業(yè)一直活在勾心斗角之中;不建議作為長期考核方法，臨時性、階段性可采納;考核標準不難，難在做的不好會成為負激勵;

　　MBO 目標管理法，我們曾針對銷售崗位、高管崗位簽訂過目標責任書，年度、季度、月度都可以。適用性也比較強，建議做中短期易實現(xiàn)的目標。

　　自創(chuàng)考核法，結合以上那么多績效考核方法，我個人認為完全可以以此自創(chuàng)，根據(jù)部門的實際情況，分部門分階段選取不同的績效考核方法，考核目的是激勵為主，不是考核為主，明確這個原則就行。

　　個人認為小企業(yè)做績效的原則： 一、簡單易懂、容易推行 二、結合實際、適合最好 三、以加法為主、減法為輔