如果企業(yè)員工的績效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化?該怎么解決?下面就是小編整理的相關(guān)績效考核結(jié)果平均化的5種路徑，歡迎大家閱讀!
1、完全KPI導(dǎo)向：以部門為單位，完全量化KPI考核，只要完成業(yè)績目標(biāo)，不考慮部門內(nèi)采用何種績效管理手段，何種溝通文化
舉例來說，某國有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。事實(shí)上，在過往10幾年服務(wù)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，只有“被迫管理”的情況，才容易出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
2、統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法論和管理目標(biāo)的共識，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果
這個(gè)做法需要解決一個(gè)問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會有效果。近期一個(gè)成功案例就是將“年度績效正態(tài)分布結(jié)果”與“員工職業(yè)發(fā)展積分”結(jié)合起來，明顯改善“平均化”和“輪流做”的現(xiàn)象。
3、建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制
績效評估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)斐扇瞬帕魇�，所以，很多企業(yè)會建立良好的“員工反饋機(jī)制”，一般每6個(gè)月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補(bǔ)這個(gè)問題，將每個(gè)部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
4、加大績效激勵(lì)力度
重新規(guī)劃薪資結(jié)構(gòu)，調(diào)整“固浮比”，預(yù)留“激勵(lì)池”，同時(shí)，將管理者的“績效管理水平”設(shè)為單獨(dú)的評估獎(jiǎng)懲項(xiàng)目，通過激勵(lì)舉措明確強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效管理價(jià)值觀。
5、強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)能力檔案建設(shè)
最近幾年，大型國企越來越關(guān)注“干部隊(duì)伍培養(yǎng)”，從建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力模型、組織能力提升路徑到部能力檔案建設(shè)，一方面關(guān)注干部隊(duì)伍的能力缺失與短板，另一方面解決企業(yè)發(fā)展所需的中堅(jiān)力量建設(shè)問題。
研究表明，在能力檔案中，人才管理的水平可以通過多條行為化指針和關(guān)鍵任務(wù)完成情況進(jìn)行評估，績效考核結(jié)果的有效性可以作為關(guān)鍵任務(wù)完成情況的一部分。干部能力檔案關(guān)乎干部的職業(yè)發(fā)展，所以會發(fā)揮一定的督促和制約作用，提高績效管理體系的效能。
企業(yè)不需要同時(shí)采取以上所有舉措，而是選擇一個(gè)更具可執(zhí)行性的路徑方向，進(jìn)行量身定做，這是“績效管理”信息化建設(shè)的前提，也是確�？冃Ч芾眢w系運(yùn)行效果的基礎(chǔ)。
績效考核與員工管理的雙向互動
“從前，每次考核分配、評選先進(jìn)總是一件"糾結(jié)"的事。有了績效管理就不一樣了，任何工作都有積分，只要出力就有所得，工作診斷、員工評價(jià)、評優(yōu)評先，一切工作也就水到渠成。”從站長馮世運(yùn)的介紹不難看出，績效管理解決了管理中最為棘手的問題。
積分體現(xiàn)工作價(jià)值
2003年馮世運(yùn)初任站長時(shí)，他腦子里并沒有“績效考核”的概念，只是覺得大伙工作的積極性并不是那么高，原因也是眾所周知的“干與不干、干多干少、干好干壞一個(gè)樣”。主動付出的員工得不到應(yīng)有的回報(bào)，久而久之也失去了工作熱情。作為負(fù)責(zé)六七個(gè)變電站運(yùn)維工作的基地站站長，他深知責(zé)任重大。怎么才能把大家的積極性調(diào)動起來成為他一直思考的事。
2008年，機(jī)會來了。城東供電分公司原變電運(yùn)行工區(qū)印發(fā)了《關(guān)于變電運(yùn)行工區(qū)星級員工動態(tài)考評獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，這啟發(fā)了馮世運(yùn)用積分記錄員工工作量，以此為依據(jù)進(jìn)行考核的思路。
2011年，時(shí)機(jī)成熟。國網(wǎng)天津電力實(shí)施全員績效管理優(yōu)化提升工程，從市公司到班組層層宣貫。
馮世運(yùn)趁勢而為，帶領(lǐng)員工集思廣益，結(jié)合員工日常的專業(yè)工作，對績效管理系統(tǒng)中變電專業(yè)的積分事項(xiàng)修改、補(bǔ)充，形成較為完整的積分庫。員工在參與建設(shè)中，將自身的工作轉(zhuǎn)化為價(jià)值，激發(fā)了主動擔(dān)當(dāng)?shù)?ldquo;正能量”。
科學(xué)的績效管理不僅有量的積累，更有質(zhì)的提升。鐵東路變電運(yùn)維站依據(jù)工作項(xiàng)目的安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、技能要求、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、工作時(shí)間等要素建立不同的分值標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工作量化區(qū)分，合理拉大評價(jià)檔次，從責(zé)任大的停電現(xiàn)場的5分到配合簡單工作的1分，算下來，2012年的績效獎(jiǎng)金，員工差距達(dá)到40%以上。
動態(tài)管控讓績效管理落地生根
績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，只有用起來才能真正發(fā)揮其功效。自此，馮世運(yùn)每天又多了幾項(xiàng)工作：從派工到完成、從態(tài)度到質(zhì)量，厚厚的筆記本中記滿了員工工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，班組墻上的公示欄也成為了員工關(guān)注的焦點(diǎn)。用他的話說，只有公平、公正、公開才能讓人信服。
動態(tài)管控也體現(xiàn)在對積分庫的實(shí)時(shí)維護(hù)、持續(xù)改進(jìn)。城東供電分公司針對不同時(shí)期的工作要求，細(xì)化積分項(xiàng)目，合理調(diào)整分值，不斷優(yōu)化完善班組工作積分標(biāo)準(zhǔn)，確保同專業(yè)的不同班組在考核執(zhí)行上不存差異，充分體現(xiàn)考核的科學(xué)準(zhǔn)確。
特別是在“三集五大”體系建設(shè)期間，鐵東路變電運(yùn)維站根據(jù)業(yè)務(wù)、人員調(diào)整，專業(yè)經(jīng)理組織員工重新更新變電專業(yè)一線員工積分庫，增加了新增的工作任務(wù)，并賦予分值，修訂了積分制的單項(xiàng)系數(shù)，確保了管理變革期間的不斷不亂。
績效應(yīng)用讓管理充滿活力
2012年，是城東供電分公司績效結(jié)果應(yīng)用充分顯現(xiàn)的一年。
該分公司建立了績效考核與干部隊(duì)伍建設(shè)聯(lián)動機(jī)制，在績效結(jié)果評定的A、B級員工中，10名優(yōu)秀人才走上了中層助理崗位;建立績效考核結(jié)果與交流培養(yǎng)、員工評定協(xié)同機(jī)制，兩名員工分別獲得天津市國資委優(yōu)秀共產(chǎn)黨員和國家電網(wǎng)公司優(yōu)秀共產(chǎn)黨員稱號;建立多維度業(yè)績評價(jià)與薪酬分配鋼性掛鉤機(jī)制，2012年績效薪金占到年度工資總額比重的43.71%，與2011年同期相比增加16.8%，實(shí)現(xiàn)了分配向高績效員工的傾斜。
除了結(jié)果應(yīng)用，鐵東路變電運(yùn)維站間績效管理更融入到班組建設(shè)、員工學(xué)習(xí)、技術(shù)創(chuàng)新、評優(yōu)評先等方面。
對“利用休班時(shí)間參加本單位學(xué)習(xí)、活動”和“積極參加上級組織各類競賽、活動等取得成績”均有加分，員工參與學(xué)習(xí)的熱情大幅提升。
對科技論文發(fā)表、合理化建議和創(chuàng)新工作予以加分，促使員工主動圍繞難點(diǎn)工作開展技術(shù)攻關(guān)。依托天津市勞動模范馮世運(yùn)成立的“世運(yùn)創(chuàng)新工作室”，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧和力量，推出多項(xiàng)優(yōu)秀創(chuàng)新項(xiàng)目和先進(jìn)操作法。
其中“變壓器鐵芯接地電流測試裝置”、“跌落式熔斷器整體式絕緣保護(hù)罩”和“配電站防盜螺拴”既解決了生產(chǎn)中遇到的難題，也為城東供電分公司節(jié)約了上萬元成本。
將績效管理與6S管理密切結(jié)合，不斷完善精益管理6S看板內(nèi)容，把班組安全理念、崗位職責(zé)、班務(wù)公開等內(nèi)容制成看板上墻，提升目視管理水平，改進(jìn)了鐵東路變電運(yùn)維站定置定位圖，使得資料、物品擺放更加整齊、規(guī)范，滿足了標(biāo)準(zhǔn)化管理要求。