醫(yī)療衛(wèi)生單位的績效考核的主要目的是提高組織管理的效率，降低組織運行成本，改善醫(yī)療服務(wù)結(jié)果以及科學(xué)合理的配置人員薪酬。下文就是有關(guān)國際上對基于醫(yī)療衛(wèi)生績效考核相關(guān)方法資訊，歡迎大家閱讀與了解。

　　一、按資源相對價值比率(RBRVS)的績效支付方法

　　RBRVS方法是基于醫(yī)療服務(wù)中資源使用量的一套醫(yī)師工資的支付方式。依據(jù)該理論，認(rèn)為醫(yī)師提供衛(wèi)生服務(wù)的成本可以分為醫(yī)師工作量、開業(yè)成本以及接受專業(yè)培訓(xùn)教育成本3個方面，而醫(yī)師所獲得的收入應(yīng)由其提供醫(yī)療服務(wù)所用的這3項資源價值成本來決定。RBRVS根據(jù)服務(wù)提供所用的相對成本將服務(wù)進行分級，并比較不同服務(wù)之間的成本差別，確定醫(yī)務(wù)人員績效工資的支付水平。1992年，Medicare改革了醫(yī)師工資的支付方式，由原來的按費用支付轉(zhuǎn)變成目前按資源相對價值比率支付的支付方式[ ].該方法在國內(nèi)的應(yīng)用主要為醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工作績效進行考核，并據(jù)此核定醫(yī)務(wù)人員的績效獎金。實踐經(jīng)驗表明該法的引入提高了醫(yī)院績效考核的科學(xué)性，避免了按工作量考核的逐利行為，有助于醫(yī)院開展績效管理和全成本管理.需要指出的是，應(yīng)用RBRVS方法的組織必須收集大量醫(yī)務(wù)人員依據(jù)自身經(jīng)驗提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合臨床專家經(jīng)驗劃分提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)療行為，科學(xué)估計服務(wù)前和服務(wù)后所需的時間成本，核定成本的相對價值單元，以保證績效考核中成本核定的合理性。

　　二、按績效支付理論(P4P)

　　按績效支付(Pay for performance，P4P)其本質(zhì)是實行一個可定義、可衡量、可獎勵質(zhì)量提升的按績效支付的機制。在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，它是一種切實可行的，從醫(yī)療機構(gòu)、付費方和雇主的角度來共同改善醫(yī)療服務(wù)的績效支付方法。目前美國、英國、瑞典、西班牙等國家的醫(yī)療保險機構(gòu)、私人部門、第三方考核機構(gòu)等醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)均結(jié)合此理論領(lǐng)域開展了將績效與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升和結(jié)果改善相掛鉤的實踐工作。美國醫(yī)療保險與醫(yī)療補助服務(wù)中心(CMS)依據(jù)該理論制定了對醫(yī)院服務(wù)進行以價值為基礎(chǔ)進行采購的支付方式，CMS等采購方結(jié)合美國現(xiàn)有的質(zhì)量評估指標(biāo)和費用指標(biāo)，共同分析出各個醫(yī)療機構(gòu)(或保險機構(gòu))的質(zhì)量與成本數(shù)據(jù)，設(shè)定指標(biāo)標(biāo)桿，對各醫(yī)療機構(gòu)進行考核，最終選擇最佳表現(xiàn)的醫(yī)療機構(gòu)來采購服務(wù)。英國依據(jù)該理論制定了全科醫(yī)生合同，采用104項醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和成本有關(guān)的指標(biāo)，對醫(yī)生服務(wù)績效進行評估，確定醫(yī)生的收入。目前，我國尚未有明確提出應(yīng)用此方法的案例，在探索此法在國內(nèi)應(yīng)用或借鑒該法理論時應(yīng)重點借鑒該方法在質(zhì)量指標(biāo)、權(quán)重的設(shè)置經(jīng)驗，推進我國醫(yī)療質(zhì)量和成本與績效考核結(jié)果同時掛鉤的支付機制。

　　三、以病人為中心的“價值”的績效測量

　　以病人為中心的“價值”理論從患者健康的角度來定義醫(yī)療服務(wù)的價值。該理論提出以病人為中心的“價值”包括三個層面：

　　第一個層面是患者所達到的健康結(jié)果。該結(jié)果包含兩個層次的含義，一是患者的存活，相關(guān)指標(biāo)例如癌癥的1年期存活(率)、5年期存活(率);二是患者免于疾病達到了健康狀態(tài)，各方面身體機能恢復(fù)。

　　四、按疾病診斷相關(guān)組分類(DRGs)

　　按疾病診斷相關(guān)組分類(DRGs)目前廣泛應(yīng)用于醫(yī)保支付和醫(yī)療成本控制領(lǐng)域，實際上其最早是用于質(zhì)量管理，隨后，美國馬里蘭州將DRGs方法應(yīng)用于醫(yī)院數(shù)據(jù)報告和績效考核。國內(nèi)外實踐顯示DRGs可用于績效考核的原因有以下3個方面：一是DRGs方法是一個標(biāo)準(zhǔn)化的疾病診斷相關(guān)組分類，后來發(fā)展的MS—DRGs方法又能夠按病情的嚴(yán)重程度進行分組和分級;二是DRGs常用于醫(yī)保支付的方法，因此在醫(yī)院績效考核時，應(yīng)用DRGs能有效地比較不同醫(yī)院的單病種費用;三是還可以利用DRGs對醫(yī)療質(zhì)量結(jié)果數(shù)據(jù)進行考核和比較，比如對死亡率、重返率、并發(fā)癥發(fā)生率等數(shù)據(jù)進行比較。因此應(yīng)用此方法能夠便于標(biāo)化績效考核的指標(biāo)，對不同醫(yī)院之間的結(jié)果數(shù)據(jù)進行比較，使考核結(jié)果更加公正、客觀。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系

　　關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。

　　第一，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。

　　第二，各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

　　第三，保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。

　　第四，設(shè)計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。