引導(dǎo)語：一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。我們通過下文了解一些全員績效考核是如何的？
一、指導(dǎo)思想和實(shí)施原則
全員績效管理的指導(dǎo)思想是：追求高績效(HPO)和長期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系?其關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個部門和員工的行動計(jì)劃并被員工認(rèn)可;二是如何強(qiáng)化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管理機(jī)制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。圍繞全公司共同的奮斗目標(biāo)，摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實(shí)行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員績效管理的激勵作用，從而調(diào)動全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司銷售、生產(chǎn)、成本等各項(xiàng)指標(biāo)，加快我公司突破發(fā)展的步伐。
全員績效管理堅(jiān)持以下原則：一是堅(jiān)持量化、細(xì)化的原則，將指標(biāo)層層分解到每一個崗位，壓力切實(shí)傳遞到每一位員工;二是堅(jiān)持主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理;三是引入評價機(jī)制，讓每個部門作為一個整體接受大家的評判，從而增強(qiáng)每個人的集體榮譽(yù)感和使命感。
二、 績效管理的四個維度和二大體系
許多企業(yè)已充分認(rèn)識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而確保部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。 績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。
績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè) 績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾;經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo);部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司級的KPI分解制定的部門KPI和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個體層面，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。
三、全員績效考核設(shè)想
當(dāng)前我公司可以通過以下三個方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績效獎金體系和長期激勵體系。
一)、崗位工資體系
一個科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。 首先通過科學(xué)的崗位分析，明確某崗位工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說明書。 在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位價值進(jìn)行科學(xué)有效的評價，最終確定崗位的薪資水平。
二)、績效獎金體系
績效獎金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績效獎金。在企業(yè)的不同的層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導(dǎo)向。
績效獎金模型 由 KPI(關(guān)鍵業(yè)績)和能力評估決定績效獎金模式
適用范圍 ：中高層 基層員工
績效獎金應(yīng)該是基本工資的一個百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅。績效獎金的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績效評價等級確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應(yīng)的績效獎金如下所示：
考核等級 A(優(yōu)秀) B(良好) C(合格) D(較差) E(差)
績效獎金 120% 110% 100% 90% 80%
另外，為了激勵中高層人員對企業(yè)的中長期績效負(fù)責(zé)，可以在績效獎金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式。 三)、 長期激勵體系
單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在設(shè)計(jì)薪酬體系的時候，引入以利潤分享為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效的平衡與發(fā)展。
考核周期：
月度考核 年度考核
考核對象：
公司高層：總經(jīng)理、行政財(cái)務(wù)副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。 中層管理人員：各部門主管
管理人員：財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購?fù)鈪f(xié)人員、倉管、辦公室行政后勤
人員。
生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員
考核角度
考核角度
從工作結(jié)果角度評價工作完成情況
績效
對待工態(tài)度 的態(tài)度
能力
從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價
任務(wù)績效管理績效周邊績效
積極性協(xié)作性責(zé)任心紀(jì)律性
能力
專業(yè)知識技能
公司副總經(jīng)理的績效考核
中層管理人員
溝通能力 判斷和決策能力 計(jì)劃和執(zhí)行能力 知識能力
績效考核管理
一、 考核范圍
被考核者為公司各部門、車間�？己苏邽楣究偨�(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和制造部負(fù)責(zé)人。
二、 考核內(nèi)容
考核內(nèi)容表
三、 考核標(biāo)準(zhǔn)
上級滿意度考核
四、 考核結(jié)果計(jì)算
部門季度考核結(jié)果=上級×80%+同級×20%
其中，上級考核結(jié)果=自評×10%+分管領(lǐng)導(dǎo)×40%+總經(jīng)理×50% 指標(biāo)權(quán)重：自評和上級考核中，工作成效占70%，工作計(jì)劃占10%，部門協(xié)作占20%;同級考核中，工作態(tài)度占40%，響應(yīng)速度和工作質(zhì)量各占30%。
五、 考核結(jié)果應(yīng)用
部門月度考核結(jié)果，在辦公會上公布�？偨�(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況，與被考核部門的負(fù)責(zé)人作反饋溝通，鼓勵優(yōu)點(diǎn)，指出不足。考核結(jié)果也將作為發(fā)放績效工資的依據(jù)，用于績效工資的計(jì)算。
六、 月度績效考核由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋和組織實(shí)施。
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