引導(dǎo)語：績效考核是一個專業(yè)性強、相對復(fù)雜以及對公司達成目標很重要的工具，下面是小編整理的公立醫(yī)院的績效考核模式，歡迎大家閱讀與了解。
一、醫(yī)院績效工資分配中的三種導(dǎo)向制度
任何制度都具有導(dǎo)向性，為達到某種目的服務(wù)。所謂導(dǎo)向是該制度建立后，制度本身形成的結(jié)果導(dǎo)向員工關(guān)心什么，很少關(guān)心什么或者根本不關(guān)心什么。有什么樣的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導(dǎo)向的結(jié)果。醫(yī)院績效工資分配中存在三種導(dǎo)向：以利潤為導(dǎo)向，以工作量為導(dǎo)向，以工作質(zhì)量為導(dǎo)向。
目前很多醫(yī)院績效工資分配是以利潤為導(dǎo)向，基本的出發(fā)點是通過利潤擴大化，達到個人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基數(shù)，這就導(dǎo)致了開藥提成，開單提成這些我們經(jīng)常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經(jīng)濟規(guī)律，抹殺了科室之間客觀存在的經(jīng)濟規(guī)律。比如外科在治療疾病的過程中，使用的醫(yī)技手段輔助檢查，治療設(shè)備輔助治療，住院費用等方面遠比兒科、內(nèi)科等科室多，所以形成的利潤就高，如果僅按利潤計算科室的績效，那么兒科、內(nèi)科等科室就不會得到具有可比性的利潤，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤為導(dǎo)向的分配還導(dǎo)致了拜金主義，將醫(yī)生的行為導(dǎo)向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬到公立醫(yī)院，幾乎將醫(yī)生的種種行為都和利潤掛鉤。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導(dǎo)向唯利是圖的境界，而不關(guān)心病人的真正需要，更不用說醫(yī)療質(zhì)量了。
以工作量為導(dǎo)向，基本出發(fā)點是通過增加患者的服務(wù)數(shù)量，達到個人收入的增加。典型的公式是實際工作量-基本工作量=分配基數(shù)，以工作量為導(dǎo)向本質(zhì)上是將醫(yī)院的發(fā)展目標分解成各個科室的發(fā)展目標，所以極大限度的調(diào)動了各個科室為醫(yī)院發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，從而實現(xiàn)各科室對利潤的關(guān)心轉(zhuǎn)變成對醫(yī)院發(fā)展的關(guān)心，對醫(yī)院發(fā)展會產(chǎn)生極大的促進和推動作用。
以工作質(zhì)量為導(dǎo)向，前提條件是醫(yī)院工作量飽滿，醫(yī)療資源得到充分利用�？己说膬�(nèi)容以工作質(zhì)量為主，以工作量為輔�？己藘�(nèi)容強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量等方面，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量。
新醫(yī)改明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關(guān)系，既要維護公立醫(yī)院的公益性，又要調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫(yī)療服務(wù)上來，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過去那種將醫(yī)務(wù)人員收入與服務(wù)收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么，績效工資分配制度必須改變以往以利潤為導(dǎo)向的方式，轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式，在設(shè)計績效考核制度的時候要充分考慮到工作量和工作質(zhì)量在考核中所占的比重。
二、績效考核制度的設(shè)計
確定以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的績效考核制度，降低收減支部分在績效工資分配分配基數(shù)中的比例，加入工作量和工作質(zhì)量的考核權(quán)重，可以借鑒平衡計分卡的原理來設(shè)計考核指標體系。
平衡計分卡的框架體系包括四個部分：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長，其中財務(wù)指標是一個結(jié)果指標，其他三個指標是推動財務(wù)結(jié)果的前置指標，也稱驅(qū)動指標。財務(wù)衡量指標，說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，同時，平衡計分卡-通過對顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進行評估的業(yè)務(wù)指標來補充財務(wù)衡量指標。平衡計分卡的流程是：以財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎(chǔ)，開發(fā)出包含有關(guān)鍵評估指標的公司平衡計分卡，再把這些指標逐層分解、落實到各個部門和每個員工。其核心思想在于：企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財務(wù)收益。
醫(yī)院建立平衡計分卡，財務(wù)維度就是我們以往收入減支出的部分，降低這部分比例，顧客維度可以設(shè)計如病人滿意度、門診工作量、投訴、差錯、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜�，�?nèi)部流程維度可以設(shè)計醫(yī)療質(zhì)量、院感質(zhì)量、甲級病歷、護理質(zhì)量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標，學(xué)習(xí)成長維度可以設(shè)計科研教學(xué)、員工成長等指標。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長的維度體現(xiàn)了工作量和工作質(zhì)量的導(dǎo)向。
360度績效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應(yīng)用廣泛的一個方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結(jié)果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些評估結(jié)果能夠?qū)T工進行較全面、客觀的評價。360度績效評估法評估方法比較簡單，可操作性強，多方參與評估，使評估更具民主性。
醫(yī)院對員工的考核可以實行360度績效評估法，通過直接上級、間接上級(主要是人事部門和醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo))、同級、下屬和自己進行全方位的評估，評估的指標可以從三個方面考慮：工作態(tài)度、工作能力、行為結(jié)果，在這三個指標下再分解成幾個小指標，如工作態(tài)度可以包括缺勤情況，任務(wù)完成的速度、質(zhì)量，對病人的態(tài)度、科研積極性、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的參與性等方面，工作能力主要是考察高層次人才的專業(yè)水平和技能，以及作為科室主任等領(lǐng)導(dǎo)的各種管理能力，行為結(jié)果包括科室業(yè)績、接診病人數(shù)、治愈率和科研成果等方面的量化指標。
總之要充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導(dǎo)向作用，要進一步完善內(nèi)部考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。
企業(yè)做績效考核的目的
近來，我所在的團隊正在組成一個小組進行績效考核(KPI)關(guān)鍵指標設(shè)計。
過程中，我看到大家的茫然與不專業(yè)。其實，我根本不能怪大家，因為中國很多企業(yè)都搞不清什么是績效考核?為什么要績效考核?
我想，壇子里也有很多的朋友是做企業(yè)的，一定也在企業(yè)內(nèi)部做過績效考核，所以，今天拿來和大家分享一下，不對之處，多多指教。
首先，績效考核的目的：很多企業(yè)做績效考核的目的，就是為了簡單的對員工的工資進行加減，所謂的量化員工工作，出發(fā)點錯了，自然會有錯誤的結(jié)果。
其實，從我們學(xué)習(xí)的績效考核里(我們的老師是美國人力資源協(xié)會的副會長單位，應(yīng)該比較專業(yè))，真正導(dǎo)入的目的是為了：找到員工勝任工作模型里的實際工作狀態(tài)與公司要求之間的差距，并提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標。
考核本身并不是最重要的，最重要是考核結(jié)果的運用和分析。
因為績效考核涉及很多專業(yè)的工具，所以，就會讓這項工作顯得比較復(fù)雜和難操作。
而對于考核工作，最重要的環(huán)節(jié)是：績效面談。
尤其是拿到一個員工考核很差的結(jié)果，我們很多領(lǐng)導(dǎo)腦海里第一時間出現(xiàn)的方向是：這個員工不合格，我要開掉他。
其實，還是說那句話，沒有不合適的人，只有用錯了地方的員工。對于考核結(jié)果，我們要認真的幫助這個員工分析，為什么是不好的成績?問題是出在個人能力匹配上，還是出現(xiàn)在團隊配合上?是技術(shù)層面的，還是心理層面的?是必然結(jié)果，還是特殊時間里的無意識結(jié)果?
總之，每個考核結(jié)果背后，都會透射很多平時的工作行為，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，幫助員工分析數(shù)字背后的原因很重要。
同時，我們并不是找到原因就不管了，負責(zé)任的態(tài)度是幫助員工建立改進計劃，同時運用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭取在規(guī)定范圍內(nèi)達到理想的工作狀態(tài)。
每個人都是相互的，當你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時候，他是可以體會到的。
績效考核到底應(yīng)該用什么工具?很多人為了圖時髦，搞些最新的工具拿來用，結(jié)果自己都一頭霧水。其實，人力資源管理工具，沒有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業(yè)現(xiàn)狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。
當然，我不得不說，相對來說，這是個非常專業(yè)的工作，希望各位領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重專家的經(jīng)驗，不要以為自己什么都懂，按照自己的理解去操作。這里重要的問題是經(jīng)驗，一個經(jīng)常設(shè)計指標和參加考核的專家，可以預(yù)見性的看到很多未來有可能要發(fā)生的問題。
還有一點也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績效考核的基本概念和方法。其實我們說，看起來考核是在考本人，其實，考核是在考打分的人。
我們經(jīng)�？吹胶芏嗤拢Ｈ坏哪弥碜�，憑感覺在打分，即不知道為什么這樣打，更不知道量化的工具在哪里?
其實，按照我們在日本商學(xué)院的所學(xué)，一個人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒有辦法量化的工作，多么難評估?
我們經(jīng)�？吹胶芏嗥髽I(yè)的考核表上出現(xiàn)“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請問，如何打分?這分明是印象分，太難衡量。
還有，考核要提前設(shè)置等級比例：不同的企業(yè)發(fā)展時期，要設(shè)置不同的比例，比如優(yōu)秀占多少?中間占多少?很差占多少?當你想大步向前，非常鼓勵先進時，可以將優(yōu)秀多放一點，盡量鼓勵先進;當你企業(yè)屬于穩(wěn)定期，需要夯實管理基礎(chǔ)，強化內(nèi)部管理時，要注意人員的穩(wěn)定，中間的人可以多一點;當你的企業(yè)機能開始下降，人員心態(tài)老化的時候，可以加大不合格的比例，強化大家的危機意識。
不過，末位淘汰要謹慎使用：除非你覺得你的考核天衣無縫，否則不要用，要不一個被末位淘汰的員工會非常心不服，口不服，客觀的說，目前中國任何一個企業(yè)都做不到考核的天衣無縫。
總之，績效考核是一個專業(yè)性強、相對復(fù)雜以及對公司達成目標很重要的工具，請大家尊重專業(yè)，妥善用好!