職能部門績效考核指導意見

發(fā)布時間:2017-11-03 編輯:曉玲

　　引導語：企業(yè)的職能部門包括哪些？下面是小編收集的該部門的績效考核指導意見，歡迎大家閱讀！

　　一、適用范圍

　　各職能部門，包括綜合管理部、財務運營部、規(guī)劃建設部、生產(chǎn)部、質量部、后勤保障部、采購物流部。

　　二、周期的變化

　　各職能部門直接擬定季度績效計劃，不在擬定年度績效計劃。

　　三、表格的變化

　　要求使用兩份表格。期初填寫“部門績效協(xié)議”，期末填寫“部門績效考核表”。

　�、�“部門績效協(xié)議”的橫向包括9個欄目：關鍵績效領域(KPA)、關鍵績效指標(KPI)、單位、權重、指標定義、評價方法、數(shù)據(jù)來源、計分規(guī)則和目標值。

　　這個表格包含三層意義：找方向、找程度、找規(guī)則。

　　找方向：關鍵績效領域、關鍵績效指標、單位、權重都是為了找方向。

　　找程度：目標值是為了找程度。

　　找規(guī)則：指標定義、評價方法、數(shù)據(jù)來源、計分規(guī)則是為了找規(guī)則。

　　“部門績效協(xié)議”的設計是為了體現(xiàn)公司績效制度提到的SMART原則，就是具體明確、量化可控、切實可行和具有時限。這是在績效目標擬定階段的變化。

　　②“部門績效考核表”的橫向包括7個欄目：關鍵績效領域(KPA)、關鍵績效指標(KPI)、權重、目標值、實際值、得分、關鍵事件記錄。

　　關鍵績效領域(KPA)、關鍵績效指標(KPI)、權重、目標值可直接從“部門績效協(xié)議”中復制。

　　實際值的填寫需要數(shù)據(jù)采集。需要各部門具體設計一些數(shù)據(jù)采集的表格。實際值與以前使用的“實際完成情況”不同，不能簡單地填寫“完成”“完成90%”“取得圓滿效果”等模糊的語言，而需要各部門自己舉證。

　　得分是根據(jù)目標值、實際值、積分規(guī)則計算的，而不是人為評價的。各項得分的總分是客觀計算的結果，為各部門拉開差距打下了量化的基礎。

　　關鍵事件記錄對應指標定義中的各項要點，如工作產(chǎn)出、時限等。

　　四、“部門績效協(xié)議”的使用方法

　　1、關鍵績效領域

　　部門的關鍵績效領域要突出重點，不應面面俱到。確定部門的關鍵績效領域有三個來源：公司目標、部門職責和階段性計劃。

　　2、關鍵績效指標

　　關鍵績效指標與關鍵績效領域存在區(qū)別。關鍵績效領域只是提出公司某階段部門工作的方向，但沒有操作定義。過去的習慣寫法是“工作目標(工作的預期結果)”與“工作任務”等同，沒有明確的工作產(chǎn)出。關鍵績效指標就是要進一步提出衡量關鍵績效領域的操作定義，要有一定的難度，從數(shù)量(Quantity)、質量(Quality)、時間(Time)、成本(Cost)、滿意度五個方面去考慮滿足期望值，根據(jù)需要進行取舍。一種做法是并列提出多個單一指標，如數(shù)量和時間兩個指標，即項目數(shù)、項目平均延誤時間。

　　對職能部門的績效考核難點在于難以實現(xiàn)量化。所以現(xiàn)在要努力實現(xiàn)一種模擬的量化，與計件工資有類似的思想。單純以數(shù)量為基礎的計件，能夠作為計算的依據(jù)，但若沒有質量和成本方面的限制，是不夠嚴格的。另一種做法是提出一個綜合指標，把時間、質量、成本等作為定語進行限制，提出滿足一定條件(時間、質量、成本、滿意度)的數(shù)量作為衡量的基礎，具體在指標定義里說明。

　　3、單位

　　提出工作產(chǎn)出的模擬計件單位，如個、次、天等。

　　4、權重

　　對職能部門的績效考核強調突出重點，因此關鍵績效領域要求限定在5-8項，權重不能太大，以5或10 為最小權重。

　　5、指標定義

　　指標定義有三種方法：A、A-B、A/B。

　　A代表以絕對值進行進行衡量，如報告數(shù)、項目數(shù)等。

　　A-B代表以相對值進行衡量。例如，A-B為今年比去年同期減少的人員流失數(shù)，要求明確A為今年的人員流失數(shù)，B為去年的人員流失數(shù)。

　　A/B代表以比率進行衡量。例如，A/B為項目合格率，要求明確A為合格項目數(shù)，B為項目總數(shù)。

　　無論采用哪種方法，如要提出更加嚴格的要求，就要采用綜合指標，把時間、質量、成本等作為定語進行限制。例如，X=在規(guī)定時間內(nèi)提交的合格報告數(shù)。報告數(shù)是數(shù)量，合格是質量，規(guī)定時限是時間。接下來要分別說明：合格是指滿足什么要求，如完整性、數(shù)據(jù)準確性、建議采納數(shù)等;規(guī)定時限是什么，如在3月20日前、每月的5日前、會議結束的5個工作日內(nèi)等。

　　6、評價方法

　　評價方法就是數(shù)據(jù)采集。評價方法有四種：財務報表、統(tǒng)計報表、滿意度問卷和定性材料。

　　財務報表：如部門費用預算完成率的評價方法要求從財務部提供的財務報表中采集數(shù)據(jù);

　　統(tǒng)計報表：如部門制度完成率的評價方法要求從綜合管理部提供的統(tǒng)計報表中采集數(shù)據(jù);人員流失率的評價方法要去從人力資源部提供的統(tǒng)計報表中采集數(shù)據(jù)。

　　滿意度問卷：如食堂服務滿意度的評價方法要求從后勤保障部提供的滿意度問卷中采集數(shù)據(jù);培訓滿意度的評價方法要求從人力資源部提供的滿意度問卷中采集數(shù)據(jù)。

　　定性材料：職能部門的工作產(chǎn)出有很大部分都是定性材料，如方案、報告等。如何采集數(shù)據(jù)是難點。建議做法是部門自行提交材料，由上級領導或機構進行審核。以質量和時間為要求劃分為四類行為：及時提交且審核通過，按1倍計分;未及時提交但審核通過，按0.7倍計分;及時提交但未審核通過，按0.5倍計分;未及時提交且未審核通過，按0倍計分。

　　從定性材料、滿意度問卷、統(tǒng)計報表到財務報表，量化呈由低到高的梯度。對職能部門的績效考核不可能實現(xiàn)全部量化數(shù)據(jù)，但要盡可能實現(xiàn)不同層次的量化，不能量化的要細化。

　　7、數(shù)據(jù)來源

　　要實現(xiàn)對職能部門的績效考核的量化，必須建立數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。根據(jù)ERP的思想，就是要建立數(shù)據(jù)倉庫，有發(fā)貨方和收貨方。發(fā)貨方就是數(shù)據(jù)來源中明確的數(shù)據(jù)提供部門或崗位，要在規(guī)定時限內(nèi)把數(shù)據(jù)傳遞到平臺(數(shù)據(jù)倉庫)上去。收貨方根據(jù)需要提取數(shù)據(jù)，并根據(jù)規(guī)則進行計算。人力資源部對發(fā)貨方數(shù)據(jù)提交的及時性進行監(jiān)控，并對收貨方數(shù)據(jù)填寫的真實性進行抽查。

　　8、計分規(guī)則

　　計分規(guī)則有多種，根據(jù)需要進行選擇。

　�、俳^對比例法。X=實際值/目標值×權重。

　　舉例：關鍵績效指標=2015年公司制度建設數(shù)，權重=20分，目標值=10個，實際值=8個，X=8/10×20=16分。這類計分規(guī)則是每做一件事都有分數(shù)，按比例給分。

　　②相對比例法。X=(實際值-下限)/(目標值-下限)×權重。

　　舉例：關鍵績效指標=2015年員工培訓滿意度，權重=10分，目標值=80分，實際值=70分，下限=50分，X=(70-50)/(80-50)×10=6.7分。這類計分規(guī)則中，當所完成的指標低于下限時，事情已經(jīng)非常糟糕，不給予分數(shù);高于下限時，按相對完成程度給分。

　�、郾雀叻ā=實際值/最大值×權重。

　　舉例：關鍵績效指標=2015年合理化建議被采納數(shù)，權重=10分。目標值年初未設。甲、乙、丙、丁4個部門被采納數(shù)分別為3、5、7、10，甲部門得分為3/10×10=3分。這類計分規(guī)則適用于年初沒有具體的目標值，且越多越好，鼓勵各部門互相競賽、拉開差距的做法。

　�、鼙鹊头�。X=最小值/實際值×權重。

　　舉例：關鍵績效指標=2015年安全事故發(fā)生次數(shù)，權重=10分。目標值年初未設。甲、乙、丙、丁4個部門安全事故發(fā)生次數(shù)分別為4、2、2、1，甲部門得分為1/4×10=2.5分。這類計分規(guī)則適用于年初沒有具體的目標值，且越少越好，也是為了拉開差距。

　�、荼绕骄捣�。X=實際值/平均值×權重。

　　舉例：關鍵績效指標=2015年員工談話次數(shù)，權重=10分。目標值年初未設。甲、乙、丙、丁4個部門的員工談話次數(shù)分別為10、20、20、30，平均值=20，甲部門得分為10/20×10=5分。這類計分規(guī)則適用于年初沒有具體的目標值，以平均值作為標準，拉開一定的差距。

　　⑥等級評定法。

　　舉例：關鍵績效指標=2015年5S抽查得分。優(yōu)秀=5分，合格=3分，不合格=0分。某季度抽查結果甲部門為合格等級，則X=3分。這類計分規(guī)則適用于由于某機構定期組織抽查進行工作評估的情況。

　　⑦1或0法。

　　舉例：關鍵績效指標=2015年重大人員傷亡事故，權重10分。發(fā)生，則得0分;未發(fā)生，則得10分。

　�、喾诸惙�。這類計分規(guī)則適用于職能部門的工作產(chǎn)出為定性材料，上級領導或機構對其提交的時限和質量有要求。

　　其他方法不再列舉。各部門可根據(jù)實際情況探索出更適合的評價方法。

　　9、目標值

　　目標值的確定要有可實現(xiàn)性，如培訓滿意度=85分，合格報告數(shù)=2個，制度建設完成率=90%，項目延誤平均天數(shù)=3天等。

　　五、“部門績效考核表”的使用方法

　�、侔殃P鍵績效指標、權重和目標值從“部門績效協(xié)議”中復制過來。舉例：關鍵績效指標=績效管理解決方案的推廣次數(shù)，權重=10分，目標值=4次。

　　②填寫實際值。舉例：實際值=3次。

　�、厶顚懙梅帧８鶕�(jù)目標值、實際值、計分規(guī)則進行計算。舉例：X=實際值/目標值×權重=3/4×10=7.5分。

　�、芴顚戧P鍵事件記錄。對照指標定義，完整、準確地填寫其中提到的質量、時限、成本、數(shù)量等，以便人力資源部和公司領導審核對照。舉例：寧波工廠10月25日，培訓滿意度=78分;杭州工廠10月28日，培訓滿意度=79分;上海工廠11月10日，培訓滿意度=74分;總部11月1日，培訓滿意度=75分。對照發(fā)現(xiàn)，上海工廠不及時，也不合格。所以，實際值=3次。

　　⑤總分計算：把各項分數(shù)累加。

　　六、輔助表格的使用方法

　　職能部門的績效考核的量化關鍵在于目標值，實際值和計分規(guī)則。其中，目標值和計分規(guī)則都是事先確定的。實際值的數(shù)據(jù)采集是績效考核過程的關鍵，需要借助一些輔助表格。

　　以招聘及時率為例，利用Excel設計招聘及時率的數(shù)據(jù)報表。橫向有崗位、部門、需求數(shù)、需求批準日期、錄用日期、花費時間、是否關鍵職位、是否及時。需求數(shù)的合計就是招聘的職位總數(shù)。是否及時的合計就是招聘及時的職位數(shù)。及時的記錄為1，不及時的記錄為0。關鍵職位的招聘到位時間標準為60天內(nèi)，一般職位的招聘到位時間標準為40天內(nèi)。

　　招聘及時率=招聘及時的職位數(shù)/招聘的職位總數(shù)=2/4=50%。利用公式鏈接實現(xiàn)自動計算。

　　假定招聘及時的目標值為90%，計分規(guī)則為“得分=實際值/目標值×權重”，權重為10分，利用輔助表格得到實際值為50%，則X=50%/90%×10=5.5分。

　　其他輔助表格也可根據(jù)需要進行設計。

　　七、針對項目型事件的做法

　　某些部門的工作以職責性為主，發(fā)生的頻率比較高，可考慮采取上述統(tǒng)計報表。某些部門的工作以階段性的項目為主，可采取細化項目的做法。例如：

　�、佼嫀讞l長短不同的線條。線條數(shù)表示項目數(shù)，線條長短表示重要性(即權重)。

　�、诎丫€條切割為幾段，表示項目的不同階段，如準備階段、計劃階段、實施階段、驗收階段。不同階段給予不同的分數(shù)。

　�、郛嫐馇�，表示項目不同階段的工作產(chǎn)出，如啟動會議的會議紀要、實施計劃書、現(xiàn)場抽查記錄、評估報告等。

　　氣球就是關鍵績效領域，工作產(chǎn)出就是關鍵績效指標。以這種方法達到項目細化的目的。項目進度表所以事先就要擬定，作為后續(xù)的績效考核中有關項目數(shù)、時限、質量等的依據(jù)。

　　八、注意事項

　�、俑鞑块T應該認真閱讀本指導意見，仔細研究附件中的模板，根據(jù)公司年度目標和年度經(jīng)營計劃、部門職責、本季度的階段性目標，擬定第一季度的“部門績效協(xié)議”。

　�、诟鞑块T應在3月6日前提交初稿，由公司領導審核，3月10日前定稿。