引導(dǎo)語：績效考核指標(biāo)如何確定一直是很多企業(yè)頭疼的問題，績效考核中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)就是考核申訴，下面是小編收集的相關(guān)信息，歡迎大家閱讀!

　　公平、公正、公開是績效管理的最高原則。為此，績效考核過程本著透明原則，考評結(jié)果與本人直接見面，管理者要堅(jiān)決杜絕“黑箱操作”，企業(yè)開通申訴渠道進(jìn)行防范。從整個績效管理的角度，有效啟動員工申訴機(jī)制，是績效考核不可或缺的環(huán)節(jié)。它對考評者給與必要的約束和壓力，避免個別管理者不公正對待員工問題，可大大減少內(nèi)部矛盾和沖突，促進(jìn)績效考評健康推進(jìn)。

　　按照考評程序，考核結(jié)束后，被考評人若對考評結(jié)果有異議，可在人力資源部將考核結(jié)果反饋后的3個工作日內(nèi)填寫《考核申訴表》，向間接上級人力資源部提出書面申訴。間接上級應(yīng)認(rèn)真對待員工申訴，進(jìn)行投訴進(jìn)行審核處理。如果間接上級未及時(shí)處理或投訴人對處理結(jié)果不滿意，員工可以向人力資源部提出二次申訴，人力資源部對申訴資料進(jìn)行調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果和處理意見報(bào)考評小組，考評小組評議后，確定維持原評議結(jié)果或調(diào)整原評議結(jié)果。

　　考核申訴雖然很重要，但在一些房地產(chǎn)企業(yè)考評申訴工作執(zhí)行并不好：不是投訴很多，申訴不好處理，而是幾乎沒有申訴，這不正常，是不健康的考評狀態(tài)，需要引導(dǎo)和糾正。我們不是說沒事找事，沒有申訴硬要員工去申訴。據(jù)我們調(diào)查，實(shí)際情況是，沒有投訴不等于員工沒有意見，而是不敢投訴，怕得罪人，怕被領(lǐng)導(dǎo)穿小鞋。大家雖然沒有公開的申訴，但私下牢騷怪話并不少。

　　績效申訴的確有一定難度，難點(diǎn)在于員工投訴頂頭上司有顧慮。但這個問題必須解決，只有解決好這個問題，才可能樹立績效考評的公信力。因此，在建立績效管理體系之初，企業(yè)就要高度正視員工考評申訴問題，正確引導(dǎo)，重在開個好頭。企業(yè)老板要教育管理層要有顆平常心員工要敢于維護(hù)自己的權(quán)益，打消顧慮。要讓管理層理解：員工申訴是他們的權(quán)力，就算出現(xiàn)什么差錯也在所難免，糾正就好，如果沒有錯，通過申訴澄清不是更好?有則改之，無則加勉;人的天性是“不平則鳴”，你不給他正常渠道，他會通過非正式渠道“鳴”，負(fù)面作用反而很大。

　　從員工角度看，申訴結(jié)果并非一定同意他的訴求才滿意：如果經(jīng)人力資源部調(diào)查申訴理由不成分，但給了個交代，說明了情況，相信絕大多數(shù)員工還是可以理解的。只要他的意見得到表達(dá)，尊重了他，問題就解決了一半。怕的不是員工申訴，而是員工噤若寒蟬，不敢出聲，這對于績效考核危害是很大的!

　　考評工作是一個持續(xù)的過程，而不是定期一次性的評價(jià)活動。關(guān)鍵是各級領(lǐng)導(dǎo)要充分重視，以平等的心態(tài)讓所有的員工充分參與，發(fā)表意見，杜絕形式主義。只有通過評價(jià)——反饋(包括申訴)——調(diào)整——再評價(jià)的周而復(fù)始的良性循環(huán)過程才能實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)溝通、明確目標(biāo)、持續(xù)改進(jìn)、共同發(fā)展的目的。

　　績效考核指標(biāo)的確定

　　績效考核指標(biāo)如何確定一直是很多企業(yè)頭疼的問題，紛紛聘請咨詢公司來幫助企業(yè)制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)。當(dāng)咨詢公司到達(dá)企業(yè)之后，通過一系列流程，有模有樣為客戶提供了套包括公司所有部門和所有崗位的考核指標(biāo)。并且告訴客戶這套考核指標(biāo)的理論依據(jù)，是通過平衡積分卡，將公司的總體的戰(zhàn)略分解到公司的各個部門，形成部門的KPI指標(biāo)，接著再結(jié)合公司的流程和崗位說明書，又把這些指標(biāo)分解到各個部門的各個崗位。經(jīng)過分析之后，各個部門的指標(biāo)和各個崗位的指標(biāo)洋洋灑灑幾乎都有十多個，客戶接到這樣的報(bào)告，立即被擊倒了，忍不住贊嘆咨詢顧問能干，很快就能夠掌握公司的情況，能夠給他們制定這么多的考核指標(biāo)。等咨詢顧問離開，他們開始使用公司考核指標(biāo)的時(shí)候，他們才發(fā)現(xiàn)原來的那些讓他們眼花繚亂的指標(biāo)其實(shí)都沒有實(shí)用價(jià)值，也就是一堆打印了文字的紙而已。究竟如何才能讓這些考核指標(biāo)落實(shí)到實(shí)處呢?很多咨詢顧問都在尋找這樣的答案，大家也做了不少的嘗試，最終發(fā)現(xiàn)客戶的考核指標(biāo)并不是由咨詢顧問制定的，而是由我們的客戶選定的。

　　各個部門和各個崗位的考核指標(biāo)庫需要建立。咨詢顧問最拿手的就是能夠根據(jù)客戶的基本情況為客戶提供一整套齊全的考核指標(biāo)庫，這個指標(biāo)庫的內(nèi)容廣泛，不但包括從公司戰(zhàn)略層面分解的KPI指標(biāo)，而且包括部門的職責(zé)和工作流程。不過咨詢顧問雖然為客戶制定了部門職責(zé)和工作流程，但是畢竟客戶沒有在這些崗位上真正工作過，對于工作中的重點(diǎn)，工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，工作中會遇到的扯皮的問題，工作中需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)等等，雖然有了解，但是并沒有整體在這些部門所帶著的部門的負(fù)責(zé)人和員工了解更加透徹，所以我建議，可以通過兩者相結(jié)合的方式，有咨詢顧問牽頭整理出部門和崗位的考核指標(biāo)庫，在組織各個部門的所以成員一起討論當(dāng)前的工作重點(diǎn)和經(jīng)常出現(xiàn)的問題點(diǎn)，多方面一起提取考核指標(biāo)，并且通過當(dāng)場分析，探討各個指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于需要統(tǒng)計(jì)、計(jì)算的KPI指標(biāo)，咨詢顧問可以向各個部門的負(fù)責(zé)人提供指標(biāo)數(shù)據(jù)測算的方式，并指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行運(yùn)算，對于那些GS指標(biāo)，可以協(xié)助各個部門的負(fù)責(zé)人解釋各個指標(biāo)需要注意的要點(diǎn)。通過一番激烈的討論，使得各個崗位人員更加清楚本崗位的工作重點(diǎn)，了解自己的工作目標(biāo)，同時(shí)各個部門的負(fù)責(zé)人也了解到考核指標(biāo)的計(jì)算提取方式，也能夠在咨詢顧問離開公司的時(shí)候能夠自己為不能提取和計(jì)算指標(biāo)。

　　咨詢顧問在與客戶討論的過程當(dāng)中，可以讓客戶的人力資源部門參與到其中，因?yàn)樗麄冊谧稍冾檰栯x開公司的時(shí)候就要開始接管考核這一塊�？冃Э己烁鱾�指標(biāo)的確定一定要從群眾中來，再到群眾中去，否則只是上級的強(qiáng)行灌輸是不能夠讓他們真正理解和接受的，只有讓他們參與進(jìn)來，才能夠讓他們更好的接受咨詢顧問的思想，讓公司的考核落到實(shí)處。