引導(dǎo)語：績效考核一直都是企業(yè)HR要面對的難題，那么企業(yè)的HR該如何分辨其中的虛虛實實呢？
一、績效考核體系需要大道至簡
績效考核是一個亙古不變的話題，從古至今，無論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著績效評價的困擾。在一個組織內(nèi)部，大部分成員都會認為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效考核必須要做，但又常常導(dǎo)致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績效管理的困境。
績效考核體系是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。它需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標。
很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計績效考核體系的時候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進了很多先進的績效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績效評估等，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。等到績效實施的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難，各種各樣的問題一下子都暴露出來了，費了九牛二虎之力設(shè)計的績效考核體系最終不得不擱淺或者進行大手術(shù)。
嵐頂咨詢認為，對于成長型企業(yè)、管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)以及首次推行績效考核的企業(yè)，績效考核體系的設(shè)計一定要遵循大道至簡的原則，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到;績效考核工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考核表單的數(shù)量適可而止，同時要提高表單的柔性;績效考核流程的路線清晰明了，重點控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？傊�，衡量績效考核體系的設(shè)計水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。
二、溝通貫穿績效考核的始終
為什么推行績效考核前，公司上下一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重?一個重要的原因在于溝通出了問題。
溝通是績效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題，因為，人們“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認為“溝通很簡單”。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
很多管理者也認識到溝通的重要性，他們會在績效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過溝通促進被考核者對績效評估的結(jié)果達成共識，讓員工認識到本績效期內(nèi)自己取得的進步和存在的缺點，與員工一起制定績效改善的計劃并協(xié)商下一績效管理周期的績效目標和績效標準�？冃Х答伵c面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進整個績效評估工作的成效。
嵐頂咨詢認為，整個績效管理80%的工作都應(yīng)該集中在溝通上，而不是等到績效結(jié)果已成事實了，再通過績效反饋與面談與員工進行溝通。績效管理重在對績效實現(xiàn)過程的管理，而不是對結(jié)果的鑒定與追認。溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)，包括目標的制定與分解、績效指標的設(shè)計、績效評價的標準與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。
三、考核指標不要為了量化而量化
績效考核指標能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異;實際考核中很多指標卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實無法量化，如能力與態(tài)度指標。對于這類指標，通常采用主觀打分的方式進行評價。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細化打分標準;一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對于這類指標，建議企業(yè)先不要以量化的指標進行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準確性問題解決了，再以量化的指標形式進行評價;還有一種指標，指標本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業(yè)戰(zhàn)略與目標的價值不大。對于這類指標，建議從其他角度進行指導(dǎo)與評價，或者采用間接量化的方式進行評價�？傊�，績效考核指標不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標。
四、績效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”
前面提到績效管理體系要大道至簡，要抓主要矛盾，但這并意味說不顧次要矛盾。因為主要矛盾決定次要矛盾，但次要矛盾反過來影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉(zhuǎn)化為主要矛盾。舉個例子，在經(jīng)濟形勢好的時候，企業(yè)的主要矛盾就是通過技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面的擴張獲取更多的利潤，往往忽視對風(fēng)險的監(jiān)控與管理。這次源自美國的金融危機發(fā)生以后，那些風(fēng)險意識與風(fēng)險管理能力比較差的企業(yè)往往不堪一擊，在風(fēng)暴中搖曳。于是，很多管理者開始警醒，企業(yè)不僅要關(guān)注利潤與增長，還要關(guān)注來自組織外部與組織內(nèi)部的風(fēng)險。正因為這樣，金融危機后，不少企業(yè)與我們洽談風(fēng)險管理咨詢服務(wù)，而這種咨詢需求在金融危機發(fā)生以前一直是很少的。
績效評價不能只抓幾個關(guān)鍵指標。企業(yè)績效目標的實現(xiàn)依賴于已知的和未知的關(guān)鍵成功因素的協(xié)同作用方能實現(xiàn);納入到績效考核當(dāng)中的關(guān)鍵績效指標只是眾多關(guān)鍵成功因素對應(yīng)指標中較為突出的幾個，而這幾個關(guān)鍵績效指標的表現(xiàn)卻和被考評人的績效薪酬全部掛鉤;如果把績效管理的全部注意力都放到這幾個關(guān)鍵績效指標上，在這種思想的主導(dǎo)下和被考評人個人利益的驅(qū)使，勢必使得企業(yè)眾多關(guān)鍵成功因素的發(fā)展失衡，最終會影響到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。過度的強調(diào)銷售收入而導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓就是一個很好的例證。
經(jīng)營企業(yè)如同駕駛汽車，車子出現(xiàn)問題的地方往往不是在車速、油量、發(fā)動機轉(zhuǎn)速等行車中重點關(guān)注的指標，發(fā)動機故障、制動失靈、輪胎爆裂等一系列問題導(dǎo)致車子擱淺。
在績效管理當(dāng)中之所以要找出關(guān)鍵績效指標，是因為在經(jīng)營的過程中，需要聚焦資源和精力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和重點發(fā)展利益點;但是，這并不代表企業(yè)不需要了解其他的關(guān)鍵成功因素的運行情況，不需要關(guān)注其他績效指標。而當(dāng)企業(yè)把全部的注意力都放在關(guān)鍵績效指標上的時候，就忽視了對其他關(guān)鍵成功因素的績效指標的研究，在經(jīng)營的過程中，也就容易忽視其他績效指標數(shù)據(jù)的收集整理和分析，在不知道的某一時刻，企業(yè)可能就會陰溝里翻車。
究竟如何權(quán)衡，嵐頂咨詢認為，應(yīng)該建立一個主基二元制的績效指標體系，將反映主要矛盾的關(guān)鍵績效指標與反映次要矛盾的基礎(chǔ)性指標進行區(qū)分，形成一個二元的指標體系，并且富于這兩大類指標不同的考核權(quán)重和不同的激勵與懲罰。此外，對于有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)該前瞻性的構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，盡可能的預(yù)防“黑天鵝”現(xiàn)象的發(fā)生。
五、績效管理是一個動態(tài)調(diào)整的體系
績效管理體系是在一定的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的，脫離了內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)，績效管理體系就如同魚兒離開水一樣難以存活。比如，在經(jīng)濟形勢一片大好的環(huán)境下，企業(yè)設(shè)計指標、確定指標值更多的傾向于增長與發(fā)展，績效結(jié)果更多體現(xiàn)的是被評價者的主觀努力。然而，當(dāng)經(jīng)濟下行期或者受到外部環(huán)境等客觀因素的影響，例如，不可預(yù)知和影響的原材料市場價格的大幅波動帶來的盈利和虧損，政策變動帶來的產(chǎn)品滯銷或供不應(yīng)求等，使得很多人覺得，那些增長型的指標和指標值是企業(yè)強加給個人的，并且拒絕接受�；蛘哒J為績效目標沒有達成，責(zé)任不在于主觀因素，而是由客觀因素導(dǎo)致的，盡可能的規(guī)避主觀責(zé)任。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不是把績效考核當(dāng)成一種企業(yè)目標修正和績效提升的工具，而是把績效考核當(dāng)成一種分錢的工具。績效考核并不是專門對員工個人的評價工具，而是對整個企業(yè)的評價工具�？冃Э己说目己藢ο笫瞧髽I(yè)的目標體系，是通過考核對企業(yè)的目標進行檢察和修正并找出辦法改善和提升績效的管理工具。組織的每一個成員都背負著組織的分解目標，對員工的考核正是為了監(jiān)察分目標的偏移并及時采取修正措施。
所以，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的時候，管理者應(yīng)當(dāng)及時通過績效考核修正企業(yè)的目標，并通過目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。而不是仍然停留在原有的績效考核體系中，與員工就考核分數(shù)進行討價還價。
除了上述五大問題之外，我們還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的一把手對績效管理不夠重視。其實，績效管理是一把手工程，一把手通常會更多的關(guān)注組織的績效與發(fā)展，員工通常會更多的關(guān)注個人的績效與激勵，制定績效考核體系與關(guān)鍵崗位的績效考核需要一把手親力親為，把組織績效與個人績效真正的、有機的統(tǒng)一起來。