引導(dǎo)語：在人力資源體系中，最核心模塊的是績效管理，其實績效管理不復(fù)雜，用目標+溝通的方法可以解決，歡迎大家閱讀與學(xué)習(xí)。

　　人力資源體系已經(jīng)開始運作，其中最核心模塊的是績效管理，只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價值創(chuàng)造結(jié)合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來，才能真正讓“癬育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈�？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的考核關(guān)鍵區(qū)別在于：績效管理的主要目標是改進與提升績效;績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問題，找到改進點，形成績效的改進計劃與個人發(fā)展計劃�？冃Ч芾淼拿恳徊蕉际菄�繞這個目的而開展的。

　　要達成績效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長期的堅持，但這并不意味著績效管理是如何復(fù)雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋它：“目標+溝通”。通過目標的制定把上級的要求、希望改進提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾;通過過程中上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，輔導(dǎo)員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、達成共贏。

　　各級管理者是績效管理的第一責(zé)任人，績效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“上面布置的額外任務(wù)”�？冃Ч芾淼慕Y(jié)果客觀反映了管理者管理水平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能動性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是無論在何種情況下，無論在何種狀態(tài)下都要嚴格遵循的東西。在績效管理中，有三條原則：

　　1、公正、公平、公開。

　　2、目標制定由上而下，完成目標的過程由下而上。

　　3、溝通、溝通、再溝通。

　　為了達成這三個原則，我們規(guī)定四個環(huán)節(jié)，缺一不可：

　　第一步：績效計劃——設(shè)定績效目標的溝通

　　實踐證明，"目標+溝通"的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，管理者才清楚怎么去進行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。

　　績效管理是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標與任務(wù)是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內(nèi)容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門，分解到員工。在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標。具體地講，每個員工都應(yīng)該擁有一份個性化的關(guān)鍵績效目標(KPI)。

　　確立績效目標其實只有一句話：直接管理者需要下屬部門、員工做什么、改進什么、朝那個方向努力，就將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標與目標。同時要注意指標不僅要關(guān)注結(jié)果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過程)，不僅關(guān)注收益增長，也關(guān)注潛力增長�？蓮囊韵聨讉�方面考慮KPI：

　　1、來源于職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

　　2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。

　　3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。

　　KPI要根據(jù)組織層級與職位要求體現(xiàn)分層分類的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時間的”等五項標準。

　　還要明確的一點是，績效目標一定是直接管理者和下屬員工共同制定的，人力資源管理者代替不了這個工作，每個團隊都是一個具體的績效管理單位，直接管理者就是這個單位的績效負責(zé)人。

　　第二步：績效輔導(dǎo)——業(yè)績輔導(dǎo)的溝通

　　績效目標設(shè)定以后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效目標。

　　業(yè)績的輔導(dǎo)是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標的設(shè)定就是業(yè)績輔導(dǎo)，業(yè)績輔導(dǎo)應(yīng)從績效目標的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。

　　業(yè)績輔導(dǎo)過程中，管理者需要做哪些工作?

　　1.了解員工的工作進展情況;

　　2.了解員工所遇到的障礙;

　　3.幫助員工清除工作的障礙;

　　4.提供員工所需要的培訓(xùn);

　　5.提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助;

　　6.將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的;

　　績效溝通時管理者可采取以下方式：

　　1.每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會;

　　2.定期召開例會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況;

　　3.收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù);

　　4.督促每位員工定期進行簡短的書面報告;

　　5.非正式的溝通;

　　6.當(dāng)出現(xiàn)問題，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。

　　溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

　　需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者所具備的素質(zhì)修養(yǎng)、職業(yè)道德精神的體現(xiàn)。當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責(zé)任的人。所以，溝通貴在堅持。

　　第三步：績效考核——業(yè)績評價的溝通

　　在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，在一個考核周期終了，直線管理者與下屬應(yīng)進行面對面的溝通，對員工績效作出評價。

　　績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心自圓其說，可以說通過人與標桿相比而不是人與人比，員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。

　　績效評價的面談應(yīng)注意到：

　　1、建立與維護彼此間的信任;

　　2、清楚的說明面談的目的;

　　3、鼓勵下屬說話;

　　4、認真傾聽;

　　5、避免對立與沖突;

　　6、集中在績效而不是性格特征;

　　7、以事實與依據(jù)說話;

　　8、著眼于未來而非過去;

　　9、優(yōu)點與缺點并重;

　　10、該結(jié)束時立即結(jié)束，以積極的方式結(jié)束面談。

　　績效管理的目的之一是要找出不足與改進方向，因此在績效面談中，管理者有必要借助績效診斷箱，對下屬目標的完成情況進行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。一般從四個方面進行分析：

　　1、知識。是否因為員工相關(guān)知識的不足影響到績效的產(chǎn)出?是那些知識上的不足?如何彌補?

　　2、技能。是否因為員工技能的不足影響到績效的產(chǎn)出?如何彌補?

　　3、態(tài)度。是否因為員工態(tài)度的問題影響到績效的產(chǎn)出?員工為什么會存在態(tài)度問題，深層次的原因是什么?可以改善嗎?如何改善?

　　4、外部障礙。是否因為外部條件的問題影響到績效的產(chǎn)出?我們能改善嗎?怎樣改善?

　　績效考核應(yīng)與績效反饋階段一起進行。

　　第四步：績效反饋——業(yè)績改進的溝通

　　績效反饋的意義和作用：

　　1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息;

　　2.用于決定漲薪、晉升、降職、解雇等所需的信息;

　　3.是一個研究如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平;

　　4.是一個認可優(yōu)點和成功的場合;

　　5.是下一績效管理的績效計劃工作的基點;

　　6.提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息;

　　績效反饋主要是三個方面的工作：

　　1、將考核結(jié)果與分配掛鉤。首先與當(dāng)期的獎金分配掛鉤，持續(xù)的表現(xiàn)優(yōu)秀或表現(xiàn)較差還應(yīng)與職位調(diào)整、薪酬升降掛鉤。

　　2、要考出下一階段的改進點并制定改進計劃，納入下一期績效計劃。

　　3、要制定個人發(fā)展計劃并與培訓(xùn)計劃結(jié)合起來。個人發(fā)展計劃主要包括內(nèi)容有：有待發(fā)展的項目、發(fā)展這些項目的原因、目前的水平和期望達到的水平、發(fā)展這些項目的方式、設(shè)定達到目標的期限等。

　　通過這樣四步溝通的績效管理過程，管理者很好地承擔(dān)了績效管理的責(zé)任，扮演了績效管理者的角色，把幫助員工提高績效能力的責(zé)任落到了實處。實際上，這是一個雙方受益的雙贏局面，在這個過程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績效管理的不斷循環(huán)，必將帶來組織績效的持續(xù)提升、帶來管理的不斷進步。