引導語：優(yōu)秀的績效考核體系可以幫助企業(yè)快速的發(fā)展與進步，下面是小編為企業(yè)的HR準備的績效考核的相關知識，歡迎大家閱讀!
企業(yè)要想快速“奔跑”，良好的績效考核體系就如同一雙合腳而質(zhì)地優(yōu)良的“跑鞋”，有了這樣一雙跑鞋，再通過建立考核數(shù)據(jù)庫，給跑鞋“系好鞋帶”，企業(yè)就可以上路了。
對于企業(yè)的績效考核，有這樣一個類似于笑話的事情。
在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認真總結。
研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?
財務部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發(fā)部了。
采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。
這時，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈。
人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了……
一直以來，績效考核體系都被視為衡量企業(yè)或員工發(fā)展水平的一把尺子，對于快公司來講，如何設計科學的績效考核體系，決定著企業(yè)能否在快速發(fā)展過程里，保持整體系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。不然就會像例子里的企業(yè)一樣，陷入無人承擔責任的境地。
芳華珠寶公司人力資源及行政總監(jiān)吳自力對《快公司2.0》記者講，芳華珠寶公司全國的各個大區(qū)里，施行新績效考核體系試點的大區(qū)，業(yè)績增長速度明顯高于其他大區(qū)，給企業(yè)帶來的快速增長是顯而易見的。
吳自力強調(diào)，企業(yè)要想快速“奔跑”，良好的績效考核體系就如同一雙合腳而質(zhì)地優(yōu)良的“跑鞋”，有了這樣一雙跑鞋，再通過建立考核數(shù)據(jù)庫，給跑鞋“系好鞋帶”，企業(yè)就可以上路了。同時在獎懲上，是以獎勵為主，還是以懲罰為主，如何求得獎勵與懲罰的平衡，最大限度地推進企業(yè)的發(fā)展?也是一個人力資源管理上的藝術。
績效考核支撐企業(yè)的快速發(fā)展
“績效考核就相當于在天平上秤東西。”吳自力說，績效考核不僅是對員工的考核，也是對前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)、管理體系的完善和改造等提供依據(jù)。
每一家公司都會有一個戰(zhàn)略發(fā)展目標，需要把戰(zhàn)略目標細分到企業(yè)的政策和計劃中去，再給政策和計劃的“結果”和“過程”建立量化指標。
吳自力說，很多企業(yè)忽視了量化指標的建立和充實，結果就是員工的工作效率缺少有效而系統(tǒng)的監(jiān)督，一旦企業(yè)遇到問題，通過績效考核體系，很快就能發(fā)現(xiàn)到底是哪些環(huán)節(jié)的不足，各個環(huán)節(jié)的問題需要一個什么系統(tǒng)解決方案也很快能制定出來，這可不是靠“拍腦門”就能完成的。
“天平的原理很簡單，績效考核對于一些企業(yè)來說，之所以難以建立，是因為企業(yè)考核時所需要的天平不止一個，再者有些企業(yè)不知道秤什么，拿什么秤”，吳自力說。
企業(yè)需要什么樣的“跑鞋”
建立了一套良好的考核體系，就如同企業(yè)有了一雙合腳而質(zhì)地優(yōu)良的“跑鞋”。企業(yè)要建立什么樣的考核指標呢?曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況，有的企業(yè)核心領導層由四五個很聰明的人組成，每年都會根據(jù)當年的情況對考核指標和各種考核方法進行完善，但是幾年下來，他們發(fā)現(xiàn)，績效考核的方法“轉(zhuǎn)了一圈”又回到原地了，居然和第一年設計的考核指標完全一樣。吳說，這可不是玩笑，因為績效考核是一件很復雜的事情，如果沒有一套科學體系支撐的話，怎么考核都會出現(xiàn)問題，“哪把尺子都有它短的地方”。
西方企業(yè)在績效管理與考核方面發(fā)展了許多系統(tǒng)方法和理論，是非常值得中國管理者借鑒的。吳自力說，把平衡記分卡方法和KPI關鍵績效法結合，這樣建立的體系就可以滿足大多數(shù)中國企業(yè)績效考核的需要了。
平衡記分卡框架下，對企業(yè)的考核指標有：
1.財務業(yè)績：顯示企業(yè)在滿足所有者和股東方面表現(xiàn)如何;
2.客戶滿意度：質(zhì)量、服務的滿意指標，顯示企業(yè)在滿足客戶方面表現(xiàn)如何;
3.內(nèi)部業(yè)務流程：衡量企業(yè)生產(chǎn)或提供服務的效果和效率表現(xiàn)如何;
4.創(chuàng)新與學習：衡量企業(yè)利用人力資源，實現(xiàn)企業(yè)當前及未來戰(zhàn)略目標的能力。
平衡記分卡方法的核心：財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和員工成長四個指標存在著深層的內(nèi)在聯(lián)系，他們之間的因果互動關系，構成著組織的戰(zhàn)略軌跡。
而KPI關鍵績效法是建立在“二八原則”上的，它強調(diào)在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量。
吳自力認為，通過KPI關鍵績效法確定關鍵行為，再通過平衡記分卡方法，對這些關鍵行為進行考核。這樣制作出的“跑鞋”往往就是企業(yè)所需要的了。而對于快公司來講，只要建立三四個關鍵考核指標就可以。
怎樣給“跑鞋”系鞋帶
但是“跑鞋”并不代表全部，如果一個參與比賽的運動員經(jīng)常“掉鞋帶”，他的體力再好，跑鞋再豪華，仍然跑不快。
這個“鞋帶”就是考核體系的數(shù)據(jù)庫建設。
多數(shù)快公司容易忽視數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設，然而各項考核指標都需要數(shù)據(jù)積累。沒有數(shù)據(jù)，考核無法進行，對員工的鼓勵和企業(yè)運作的監(jiān)控也無從談起，作重要決策時也難有客觀依據(jù)。
如果只是主觀量化的評估，那樣對員工很難有說服力，他們也不知道努力的目標何在，從而考核也就失去了意義。所以在考核前一定要讓員工了解考核的標準，要考核的各項指標的權重以及達到指標后的獎勵狀況。各項考核指標都需要數(shù)據(jù)積累。
吳自力特別強調(diào)，各項考核指標一定要由一線的生產(chǎn)、銷售部門制定，而不是由人力資源部門制定，因為一線部門對于所制定指標的可執(zhí)行性最有發(fā)言權。
獎懲得當加速企業(yè)成長
績效考核的目的在于推動企業(yè)朝預定目標發(fā)展，目標的實現(xiàn)很大程度上依賴于考核之后的獎懲得當。
“對于獎懲問題，就快公司而言，因為是成長階段，所以應該以獎為主。獎勵的形式有很多種，不僅僅指經(jīng)濟上的獎勵。但是對于重大貢獻一定要實施有份量的獎勵，對于員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，企業(yè)領導有時可以采取言語上鼓勵，這一類精神獎勵要特別重視，而且一定要及時。”
“快公司必犯錯，無錯公司必不快。公司的領導在企業(yè)的發(fā)展中應該扮演指導、鼓勵員工為目標奮斗的教練員角色，而不是見到錯誤就厲聲喝斥的裁判員。”吳自力說。
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