引導(dǎo)語：關(guān)于班組的績(jī)效考核會(huì)遇到哪些煩惱？下面是小編收集的巧妙化解的方法，歡迎大家閱讀！

　　組考核遇難題影響企業(yè)績(jī)效

　　在生產(chǎn)型企業(yè)的績(jī)效考核中，企業(yè)要完成其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須在具體的運(yùn)作過程中，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，而班組作為目標(biāo)實(shí)施的基層單位，以及指標(biāo)承擔(dān)者，其績(jī)效直接影響著企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，可以說班組是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。但是，實(shí)際操作中在這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在諸多問題，諸如：有些班組長(zhǎng)對(duì)如何有效地分解、完成績(jī)效考核指標(biāo)感覺到很棘手;有些班組長(zhǎng)面對(duì)一大堆考核指標(biāo)，不知道哪些是關(guān)鍵指標(biāo)，哪些是一般指標(biāo);有些班組長(zhǎng)在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解和制定時(shí)，忽略了要與班組成員進(jìn)行溝通、協(xié)商，導(dǎo)致指標(biāo)得不到下屬的認(rèn)可，給指標(biāo)達(dá)成帶來很大的困難;有些班組長(zhǎng)為了想讓自己的員工在考核中多拿獎(jiǎng)金，竟然不顧客觀實(shí)際，人為地提高考核指標(biāo)數(shù)值，結(jié)果使本來可以完成的考核指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，員工連基本的獎(jiǎng)金可能都拿不到;有些班組長(zhǎng)在完成考核指標(biāo)時(shí)，顧此失彼，不懂得適時(shí)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，結(jié)果丟了西瓜，撿了芝麻;有些班組長(zhǎng)對(duì)考核指標(biāo)理解有誤，對(duì)考核計(jì)算公式不熟悉，導(dǎo)致指標(biāo)完成值與實(shí)際考核值不相符;

　　下面，通過一個(gè)案例，來解析如何處理班組在績(jī)效考核中所遇到的類似問題。

　　明晰原則是考核有效的基礎(chǔ)

　　案例：某有色金屬冶煉公司，2011年1月，給該公司承擔(dān)銅冶煉任務(wù)的焙燒車間下達(dá)了全年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書，其中明確規(guī)定了該車間的考核指標(biāo)、考核方式，并指出公司建立以產(chǎn)品加工成本、產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率等為主要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的完成與工資總額以及獎(jiǎng)金的80%掛鉤。同時(shí)，提出了6S管理、環(huán)保指標(biāo)、員工在職培訓(xùn)率、設(shè)備工藝小改小革項(xiàng)目、ISO9000質(zhì)量管理體系與OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系達(dá)標(biāo)率等指標(biāo)為保障性指標(biāo)體系，與員工獎(jiǎng)金的20%掛鉤。

　　從這個(gè)案例中，我們可以知道，公司給車間下達(dá)的指標(biāo)中包括了兩大部分，即主要考核指標(biāo)、保障考核指標(biāo)。根據(jù)這種情況，該車間管理層先后五次組織各作業(yè)班組長(zhǎng)，開會(huì)討論如何將車間指標(biāo)與任務(wù)分解到各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)班組，并制定具體的考核指標(biāo)與考核辦法。

　　經(jīng)過自上而下，反復(fù)論證，最后各作業(yè)班組長(zhǎng)一致認(rèn)為，要完成2011年公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，在具體實(shí)施和運(yùn)作中，關(guān)鍵要把握以下基本原則：

　　客觀實(shí)際，抓大放小。目標(biāo)責(zé)任書包括主要考核指標(biāo)、保障考核指標(biāo)，總計(jì)指標(biāo)數(shù)不下十個(gè)，但是作為生產(chǎn)作業(yè)班組必須要抓住主要考核指標(biāo)，即關(guān)鍵性考核指標(biāo)(KPI)，因?yàn)樗�直接關(guān)系到公司整體利益和員工個(gè)人利益，而對(duì)于保障性指標(biāo)可以安排輔助作業(yè)班組來完成。根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)班組和輔助作業(yè)班組所承擔(dān)的工作任務(wù)不同，客觀實(shí)際地制定各個(gè)班組的考核指標(biāo)。

　　上下協(xié)商、共同認(rèn)可。車間負(fù)責(zé)制定各班組的考核指標(biāo)及考核辦法，制定出來后先交給各班組長(zhǎng)進(jìn)行討論、修訂，班組長(zhǎng)再將各考核指標(biāo)與考核辦法下發(fā)到班組每位員工進(jìn)行討論，反復(fù)論證，取得一致意見，并經(jīng)過全體員工認(rèn)可后，正式公布考核指標(biāo)與考核辦法。

　　指標(biāo)三化、證據(jù)收集。對(duì)于能夠量化的指標(biāo)一定要量化，如產(chǎn)量、成本、回收率;對(duì)于不能量化的指標(biāo)要細(xì)化，如質(zhì)量指標(biāo);對(duì)于不能細(xì)化的指標(biāo)要流程化，如6S管理指標(biāo)等。所有考核最好用數(shù)據(jù)說話，平時(shí)要注意原始數(shù)據(jù)的收集、保管。

　　寬嚴(yán)適當(dāng)、難易均衡。對(duì)于公司給車間下達(dá)的任務(wù)和指標(biāo)在分解給班組時(shí)，要考慮制定的指標(biāo)難易度，以及各作業(yè)班組完成指標(biāo)的可能性，不能隨意設(shè)定一些不切實(shí)際、根本無法完成的指標(biāo);也不能隨意就降低指標(biāo)。比如“金屬回收率”指標(biāo)，公司給車間規(guī)定的目標(biāo)值為99%，力爭(zhēng)99.3%.這個(gè)時(shí)候不能為了爭(zhēng)取公司的獎(jiǎng)勵(lì)工資額，在給班組制定或分解任務(wù)和指標(biāo)時(shí)將99.3%定為目標(biāo)值，力爭(zhēng)目標(biāo)值定為99.8%.

　　適時(shí)調(diào)整、平衡發(fā)展。在制定和分解目標(biāo)后，作為車間、各作業(yè)班組，要每月對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行分析總結(jié)，對(duì)于連續(xù)2-3個(gè)月完成好的指標(biāo)，在下個(gè)月度進(jìn)行考核目標(biāo)設(shè)定時(shí)，可適當(dāng)降低考核所占的權(quán)重;對(duì)于連續(xù)2個(gè)月完成不理想的指標(biāo)項(xiàng)，在下個(gè)月制定考核目標(biāo)設(shè)定時(shí)，就必須適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，加大考核權(quán)重，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的完成。比如“產(chǎn)量”指標(biāo)，某生產(chǎn)班組連續(xù)兩個(gè)月都超額完成目標(biāo)任務(wù)，但是“金屬回收率”指標(biāo)，三個(gè)月一直保持在99%這個(gè)目標(biāo)值不動(dòng)，車間在下個(gè)月考核目標(biāo)設(shè)定時(shí)，就要適當(dāng)調(diào)低“產(chǎn)品產(chǎn)量”指標(biāo)的考核權(quán)重，加大“金屬回收率”考核權(quán)重。

　　五項(xiàng)檢查，保障目標(biāo)。在車間給各作業(yè)班組設(shè)定具體的考核目標(biāo)時(shí)，各班組應(yīng)當(dāng)對(duì)每一項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行審核、檢查，一是看其指標(biāo)的設(shè)定是否做到了明確清晰;二是所設(shè)定的指標(biāo)是否能夠衡量;三是下達(dá)的指標(biāo)值是否結(jié)合作業(yè)班組實(shí)際，可以完成;四是每項(xiàng)指標(biāo)完成時(shí)間是否有明確的要求;五是指標(biāo)與指標(biāo)之間是否存在著關(guān)聯(lián)性。通過這五方面檢查，確保目標(biāo)的有效性，可行性，關(guān)鍵性。

　　解說詞與計(jì)算公式相互配合。每一項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)完成后，一定要附加考核指標(biāo)的解說詞，以及相關(guān)的計(jì)算公式，同時(shí)，在每一項(xiàng)考核指標(biāo)前最好附有完成這個(gè)指標(biāo)的前提條件，以減少考核操作中的疑惑、失誤和偏差。