引導(dǎo)語：企業(yè)的績效考核為什么會在中國“出軌”呢？我們通過下文了解相關(guān)的原因，歡迎大家閱讀！
為什么國內(nèi)KPI的熱情非常高，效果卻往往有限?一個主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。
一次，愛因斯坦對學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢?”
一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。”
愛因斯坦說：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡?”
另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”
所有的學(xué)生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個是干凈的，另一個是臟的呢?前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義!”
離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯誤的。在不同假設(shè)前提下會有不同的結(jié)論。
管理問題也一樣。
KPI的使用前提
廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。
為了實現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實施變革。經(jīng)過完善流程，企業(yè)實施關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，實施一段時間后，企業(yè)成本不降反升，中層也怨聲載道，最終不得不恢復(fù)老樣子。
究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時，機械地套用西方管理工具，沒有充分認(rèn)識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實施結(jié)果不盡如人意。
這種現(xiàn)象屢見不鮮。怎么才能實現(xiàn)西方管理工具同中國具體管理實踐的完美結(jié)合?中國企業(yè)在導(dǎo)入KPI時需要注意哪些具體的使用前提?
前提一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)
績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)有明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核?
前提二：員工職責(zé)明確
職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業(yè)中，沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己?
前提三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機
既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問號。
在傳統(tǒng)國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。
從經(jīng)濟學(xué)角度來說，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。
一個企業(yè)實施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。
前提五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的
員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭職容易引進(jìn)并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。
中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀念等多方面差異。
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