引導(dǎo)語：在企業(yè)的績效管理中蘊(yùn)含哪些智慧？我們閱讀下文了解與學(xué)習(xí)。
最近，我一直在對自己近8年來的HRM實(shí)踐的效果進(jìn)行總結(jié)，結(jié)果令自己十分不滿：自己有7年時(shí)間誤解了績效管理，并且成為企業(yè)里績效管理之禍因。比如自己設(shè)計(jì)一個(gè)績效表格，就讓企業(yè)的各個(gè)部門來填表推行績效考核;比如自己模仿了一個(gè)制度后，幻想組織里面的人都要遵從此制度執(zhí)行;比如自己抵觸沒有戰(zhàn)略、沒有計(jì)劃總結(jié)系統(tǒng)，或者沒有工作分析基礎(chǔ)與目標(biāo)管理的績效考核;比如對那些反對績效考核的經(jīng)理人施以強(qiáng)權(quán)的影響……而且我感覺，現(xiàn)實(shí)中很多HR經(jīng)理像曾經(jīng)的我一樣，也會(huì)不同程度地成為企業(yè)績效管理之禍源，都需要對績效管理之禍買單負(fù)責(zé)。
智慧始于定義，成敗決于認(rèn)知
我浪費(fèi)了7年的光陰，徘徊于抄襲、模仿、抵觸等績效叢林的陷阱里，直到近一年來才突然跳出來，開始努力去分析、尋找突破中國企業(yè)績效困境的方法。
一切的智慧都始于定義。在我過去的人力資源實(shí)踐旅程中，有很長一段時(shí)間非常熱衷、迷信、崇拜于專業(yè)的人力資源方法與工具，并且樂此不疲、研精竭慮地在自己的工作領(lǐng)域里推而廣之，導(dǎo)致我最后迷失在專業(yè)的叢林里，反映在職業(yè)經(jīng)歷上的情況就是：頻繁的跳槽，試圖尋找到一個(gè)理想的組織和工作環(huán)境來發(fā)揮我的專業(yè)水平。
對事物的定義決定了我們的認(rèn)知，存在于我們腦海中的認(rèn)知，早已為我們自己定下了工作的視野和高度，甚至于人生的高度與格局。所以，各類群體在推行績效管理時(shí)的認(rèn)知，包括HR專業(yè)人員的認(rèn)知、老板的認(rèn)知、各級管理者的認(rèn)知、員工的認(rèn)知等，影響并決定著績效管理的效果。
對績效管理的認(rèn)知
一個(gè)HR經(jīng)理人如果對本企業(yè)推行績效管理有效性程度有了正確的預(yù)估與判斷，那么，他就應(yīng)該把這種認(rèn)知快速地傳播、植入到HR團(tuán)隊(duì)其他各成員的腦海里，并盡可能協(xié)同好其他模塊與績效管理工作相互促進(jìn)與配合。團(tuán)隊(duì)的影響力是會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過HR經(jīng)理個(gè)人能力所及的!比如，可以讓企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)與我們一起總結(jié)公司績效文化，然后發(fā)掘、宣傳這種績效文化在企業(yè)里面的行為案例，從而成為內(nèi)部的標(biāo)桿與榜樣。
企業(yè)的人力資源管理水平?jīng)Q定于老板的認(rèn)知，這誰都知道，只是缺乏識(shí)別、影響和促進(jìn)老板對人力資源管理認(rèn)知的方法與技巧罷了。不要期望老板在人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃上有多么專業(yè)，他可能知道自己做人事決策應(yīng)該非常慎重，但他不一定知道人事決策需要評估候選者在績效和能力方面的表現(xiàn)，更別說利用素質(zhì)模型或者任職資格這樣的管理工具來評估能力了!
老板可能不具備對績效管理的正確認(rèn)知，但他一定具備判斷一種績效管理方案或制度效果的能力，那就是看這樣的績效管理方式是否對組織有效，能否促進(jìn)組織業(yè)績的提升。也就是說，老板或許不能歸納、總結(jié)出一種比較正確的績效管理認(rèn)知，但是他一定能夠判斷與演繹出正確的績效管理認(rèn)知。基于此，老板正確的關(guān)于績效管理的認(rèn)知必定會(huì)出現(xiàn)在：一次次的討論會(huì)議，或者辯論活動(dòng)后的總結(jié)講話;一場場的培訓(xùn)或者讀書活動(dòng)后的點(diǎn)評;一幕幕的內(nèi)部成功經(jīng)驗(yàn)交流或者標(biāo)桿企業(yè)參觀后的感想與期望;一曲曲老板本人或者高管績效訪談后的指示與要求……這些各種活動(dòng)的指示、要求、講話、總結(jié)工作的主角，順理成章的就是企業(yè)的老板，老板講話大家都會(huì)聽，所以老板會(huì)很慎重地對待這些工作，講錯(cuò)了就會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。所以，這也是HR經(jīng)理人歸納與演繹企業(yè)績效文化，提升老板對績效管理認(rèn)知的“化骨綿掌”，在一次又一次的指示、要求、講話、總結(jié)中，你會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，老板對企業(yè)績效管理的認(rèn)知越來越明晰，越來越具體，從而對人力資源部門各項(xiàng)工作開展的支持力度也會(huì)越來越大。
權(quán)力需要對應(yīng)的能力
在企業(yè)里，每位管理者的認(rèn)知、經(jīng)歷、行為風(fēng)格都不相同，所以我們不能期待企業(yè)的每位管理者都是精英。如果真有了這樣的期待，那么首先要界定精英是什么，如何判斷?精英可能是生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、人力資源管理等每一個(gè)領(lǐng)域的權(quán)威人士，但精英們看待企業(yè)經(jīng)營問題的觀點(diǎn)、角度也會(huì)不同，有時(shí)很難獲得高度統(tǒng)一的觀點(diǎn)，如此老板們協(xié)調(diào)精英們的工作量和工作難度系數(shù)也會(huì)變得非常之大。拋開對精英的界定，我們可以要求每位管理者勝任自己的崗位，如何評判勝任，那么就需要通過績效管理來衡量業(yè)績，達(dá)到考核項(xiàng)所設(shè)定的目標(biāo)即為勝任。
同時(shí)，我們也不要期待企業(yè)里每一個(gè)管理者全部都是勝任的。假設(shè)他們?nèi)慷际莿偃蔚墓芾碚�，從過程上看，就需要找到合適的評估勝任能力的標(biāo)準(zhǔn)�；谀芰芾淼娜肆Y源才發(fā)展幾年，目前沒有幾家企業(yè)能夠做成基于素質(zhì)模型的人力資源管理體系。若能夠做成，從結(jié)果上看，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就會(huì)一直表現(xiàn)卓越，那么中國民營企業(yè)的平均壽命就不會(huì)是3-7年了。民企的老板們是最明白這個(gè)道理了，創(chuàng)業(yè)元老們的能力如何也是非常清楚。當(dāng)管理者能力不能讓老板滿意的時(shí)候，管理者的權(quán)力自然會(huì)被限制，一個(gè)老板曾經(jīng)很苦惱的向我傾訴：我也很想授權(quán)，把一些不該我做的事情交給他人做，可是他們能力不行，做不好。
在很多民營企業(yè)里，權(quán)力和能力是對等的。所以，中國民企集分權(quán)體系看起來都是亂糟糟的，最近熱門的國美“陳黃之爭”，就是民企治理結(jié)構(gòu)上“一放就亂，一收就死”的典型案例。
老板們集權(quán)處理以后，僅業(yè)務(wù)工作就可能忙不過來了，所以開始請專業(yè)的人才來分擔(dān)人力、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等方面的職能工作。很多HR經(jīng)理人都會(huì)遇到這樣的難題，老板高薪請他過來后，第一件事情就是請他考核各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，并且要求盡快拿出方案。
退而求其次，用人所長
老板之所以有如上的認(rèn)知也是很簡單的：既然不是每位管理者都足以勝任，那么只能退而求其次，用人所長。用最熟悉績效管理的人力資源經(jīng)理人來負(fù)責(zé)績效管理;用最熟悉全面質(zhì)量管理的品質(zhì)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)品質(zhì)管理;用最熟悉全面預(yù)算管理的財(cái)務(wù)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)預(yù)算管理，等等。
而事實(shí)上，這是老板認(rèn)知的錯(cuò)誤體現(xiàn)。HR經(jīng)理人在遭遇這樣尷尬的管理命題后，只能通過前面我們講的識(shí)別、影響，促進(jìn)老板對人力資源管理認(rèn)知的方法與技巧去化解，除此似乎沒有良策。如果HR經(jīng)理人硬是去給各個(gè)部門制定績效指標(biāo)，即使每個(gè)指標(biāo)都與各級管理者協(xié)商后通過了，那么最后還是不可能善終的，要么你是被累死的，要么你是被別人給陷害死的，最終績效管理流于形式或被推翻重來，HR經(jīng)理人結(jié)束了與老板的“蜜月期”。原因是企業(yè)里面的績效不是HR考核出來的，而是包括老板在內(nèi)的所有員工，實(shí)實(shí)在在地通過計(jì)劃、組織、協(xié)同、考核、激勵(lì)以及改進(jìn)這樣的過程干出來的。這就像全面質(zhì)量管理理論里面強(qiáng)調(diào)的：質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是研發(fā)、生產(chǎn)出來的。
當(dāng)我們決定把績效管理下放給各級管理者，并且讓各級管理者把它當(dāng)作一項(xiàng)最關(guān)鍵的職責(zé)來做的時(shí)候，各級管理者對這項(xiàng)職責(zé)的認(rèn)知正確與否，就會(huì)決定他們是抵觸還是擁護(hù)與支持績效管理的實(shí)施。
有人說，抵觸也沒關(guān)系，只要做好績效管理的培訓(xùn)就行了，“松松土”、“洗洗腦”就好了。事實(shí)上，如果各級管理者產(chǎn)生了抵觸的情緒，自然對培訓(xùn)這種類似于員工福利的工作也不會(huì)感冒。當(dāng)然培訓(xùn)這樣的福利也是要給的，甚至還要要求通過培訓(xùn)后的考核。最重要的是，必須設(shè)計(jì)好績效管理推進(jìn)的組織與分工，設(shè)置好整個(gè)公司的績效管理委員會(huì)架構(gòu)，把各級管理者納入到這個(gè)架構(gòu)下面的某個(gè)崗位上，然后賦予他們相應(yīng)的崗位職責(zé)。必須注意在賦予崗位職責(zé)時(shí)要用人所長：如總監(jiān)級，就讓他審核、指導(dǎo);經(jīng)理級，就讓他制定、提出;財(cái)務(wù)崗位，讓他參與成本與預(yù)算指標(biāo)的評審，等等。否則，績效委員會(huì)架構(gòu)上規(guī)定的崗位職責(zé)，就可能因?yàn)槟芰Σ粔蚨鴮?dǎo)致管理者無法完成。
這也不是什么新鮮的做法，在績效管理盛行的歐美企業(yè)都會(huì)在董事會(huì)層面設(shè)置薪酬福利委員會(huì)，該委員會(huì)關(guān)鍵的工作職責(zé)就是如何考核與激勵(lì)管理層，從而實(shí)現(xiàn)股東利益。
另外，基層員工的認(rèn)知，也是對績效管理成功與否的關(guān)鍵影響因素，這一層級的員工需要更多的是實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)利益，如何結(jié)合考核內(nèi)容設(shè)計(jì)對應(yīng)的激勵(lì)內(nèi)容來滿足他們的各種需求，應(yīng)該放在第一位。很多公司都在推行全員的提案改善，如QCC活動(dòng)，并且老板承諾：一旦改善成功，將會(huì)根據(jù)評估后的收益的10%獎(jiǎng)勵(lì)給一線員工，讓很多公司成本逐年下降，效率逐年提高。
所以，當(dāng)實(shí)施績效管理之前，HR經(jīng)理人一定要想方設(shè)法厘清HR專業(yè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知、老板的認(rèn)知、各級管理者與員工的認(rèn)知，千萬不要為了考核而考核，這樣就會(huì)一頭鉆進(jìn)考核所設(shè)置的專業(yè)叢林中迷失自我：BSC的迷宮、KPI的誤區(qū)、360度的謊言等。要清楚，在推行績效管理時(shí)，我們一定要做到不是HR一個(gè)人在工作，也不僅是HR團(tuán)隊(duì)一群人在工作，而是整個(gè)組織在運(yùn)作。