引導語：績效考核在企業(yè)管理中真的是雞肋嗎?績效考核是企業(yè)老板管理的“甜蜜負擔”嗎?

　　一提到績效考核，現(xiàn)在絕大部分中小企業(yè)里，無論是企業(yè)管理者還是企業(yè)員工都會莫名的產(chǎn)生一種抵觸情緒!

　　企業(yè)管理者擔心績效考核無法真實反映出員工的業(yè)績、品行及能力，甚至于擔心員工只在績效考核的基礎上去做事情，績效考核之外的事情統(tǒng)統(tǒng)不管;而對于企業(yè)員工來講，他們擔心績效考核之后工資會變少，感覺績效考核是企業(yè)變相克扣工資的一種手段，進而導致員工對企業(yè)的責任感降低，跳槽事件頻頻發(fā)生!

　　績效考核是管理的“甜蜜負擔”嗎?

　　難道績效考核在企業(yè)管理中真的是雞肋嗎?

　　答案當然是否定的!績效考核作為公平、公正地對員工實施獎懲及推動企業(yè)經(jīng)營目標達成的一個有力工具，對企業(yè)及員工的發(fā)展有著不可估量的作用!而績效考核之所以會在大多數(shù)中小企業(yè)當中面臨前文提到的這種“困境”，歸根結(jié)底還是企業(yè)管理出了問題。他們沒能在企業(yè)管理過程中找到一種行之有效的系統(tǒng)工具幫助企業(yè)管理者完成績效考核工作!

　　問題又來了，什么樣的系統(tǒng)工具能夠解決績效考核過程中出現(xiàn)的所有問題呢?

　　三千多家企業(yè)選擇的某某組織系統(tǒng)工具包(鑒于保持本文公正性及消除人們的廣告疑慮，故以某某代替關鍵字)就是上面問題的答案!

　　為什么選擇它而不是其他系統(tǒng)呢?

　　我的原因其實很簡單：“實戰(zhàn)出真知!”這么多的企業(yè)選擇它，并且效果顯著;我有什么理由不選它呢?

　　績效考核不應成為企業(yè)管理者與企業(yè)員工的甜蜜負擔。相反，它更應該是兩者之間溝通的橋梁紐帶!當一家企業(yè)的管理者與員工的關系因績效考核而變得更加緊密時，這家企業(yè)便成功了一半。

　　企業(yè)一把手在績效管理中的作用

　　一把手在績效管理推進中真正負起責來，我覺得至少應包括以下幾方面內(nèi)容：

　　1、為績效管理項目提供資金支持。

　　企業(yè)推進績效管理，一般是采取兩種方式。第一種方式是聘請外部人力資源咨詢機構，如果是聘請咨詢機構當然需要提供咨詢項目資金;第二條方式是由企業(yè)自身推動，企業(yè)自身推動也需要為績效管理項目提供專項培訓資金，需要對參與公司績效管理項目的所有成員以及項目相關人員進行績效管理知識培訓，另外還有一些與績效管理項目相關其他費用。如果企業(yè)以前從未有過推行績效管理的經(jīng)驗，首次推動績效管理工作，建議聘請有成功實戰(zhàn)經(jīng)驗的人力資源咨詢顧問擔當績效推進顧問�？冃�推進顧問具體做什么呢?提供績效管理知識培訓;參與績效管理項目關鍵節(jié)點;協(xié)助對績效管理方案和績效管理中出現(xiàn)的重大事項進行把關。聘請顧問可以有效幫助企業(yè)避開績效管理推進中的很多誤區(qū)，提高績效管理推行的成功率。

　　2、參與績效管理培訓，掌握績效管理思想。

　　很多企業(yè)一把手聽說績效管理能幫助企業(yè)，所以要做績效管理項目，但其實自己對績效管理的概念和思想并不了解，實踐中自己做甩手掌柜，全權交給人力資源總監(jiān)或副總來負責。但是交托的績效管理工作負責人有時并不負責，甚至有些本來就對績效管理工作有抵觸情緒(民營企業(yè)績效管理工作負責人并不一定是人力資源負責人，有的甚至可能由生產(chǎn)副總負責)，所以對績效管理推進不積極、不認真，導致績效項目滯后或者達不到預期效果。當一把手問起時，他不是檢討自身工作的問題，而是將責任推到績效管理上，說績效管理不好用，績效管理不適合自己企業(yè)。一把手自己并不知情，加上自身對績效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以為績效管理不適合企業(yè)，績效管理項目最后不了了之。

　　作為企業(yè)一把手，不一定需要成為績效管理專家，但是對績效管理的基本概念和思想還是需要理解;否則很容易被下屬經(jīng)理忽悠�？冃Ч芾肀緛砭褪且环N管理工具，下屬經(jīng)理以前沒有績效指標，沒有工作壓力，日子過得很滋潤;現(xiàn)在突然要搞績效管理，當然很多人都不希望自己頭上每天頂著績效指標，所以有些經(jīng)理會明里或暗里地進行**，有的說績效管理不適合企業(yè)，有的說制度不合理等等。這時一把手如果不明就里，加上耳根子軟，績效管理很容易無功而返。一把手只有真正了解績效管理思想，才能樹立起對績效管理的信心，才能有效推動績效管理工作。

　　3、組織制定企業(yè)組織績效指標。

　　企業(yè)的組織績效指標，是企業(yè)年度的工作重點，是企業(yè)年初必須定下來的。但是有些民營企業(yè)老板自己不操心，以工作忙為借口，交給副總或人力資源總監(jiān)來負責。但是，副總對一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至個別副總有點私心，不希望給自己制定過高的績效指標，導致制定出來的績效指標實際上難以滿足企業(yè)要求。

　　年度組織績效指標和指標值的設定，是企業(yè)一把手不容推卸的責任;作為企業(yè)一把手，必須參與到公司年度組織績效指標的制定中來，并且在其中起主導作用。

　　4、考核直接下屬。

　　很多民營企業(yè)一把手常常自己也直管公司幾個部門，比如常見直管部門的有行政部、財務部、采購部。對這些部門，一把手一方面沒有掌握績效管理知識，另一方面一把手都很忙，平時很難認真收集下屬經(jīng)理的績效數(shù)據(jù)，所以到了考核的時候常常拖后腿，不是考核打分不準確，無法體現(xiàn)部門的實際工作績效，就是考核打分延遲，拖延整個績效考核進度，導致最后只要是一把手主管的部門績效考核就不了了之。而公司中非一把手負責的部門績效管理一般都能執(zhí)行得很好，所以非一把手主管的各部門經(jīng)理會覺得不公平，抱怨連連，覺得自己有績效指標壓力，而一把手負責的部門主管就卻沒有績效壓力，整個公司的績效文化氛圍出現(xiàn)問題。

　　5、建立績效文化。

　　績效管理當中難免會遇到各種困難，比如員工的不理解、**，績效指標設置的不合理等。作為一把手要協(xié)助績效推進負責人排除困難，需要站出來支持的時候要給與及時強有力的支持，因為績效管理推進不是一步就能到位的，績效管理推進一定是一個循序漸進的過程，不因一時的困難而放棄;需要提供資源的時候及時提供有關資源，比如績效管理知識和理念的宣傳培訓。通過各種措施，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的績效文化，那么企業(yè)績效管理工作一定能出成效，真正有效地推動企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。