引導(dǎo)語：企業(yè)的績效管理體系不一定帶來高績效，那么企業(yè)該如何應(yīng)對呢？我們看看下文的胖東來是如何解說的？
高績效的胖東來
《世界經(jīng)理人》評選的2012年中國十大管理實(shí)踐中，胖東來榜上有名，榮獲人性化管理的殊榮。胖東來總部位于河南許昌，老板于東來起點(diǎn)不高，一個農(nóng)村孩子，16歲走向社會，做民工、蓋房子，后來做小買賣，跟著哥哥打工。從1993年開始，從別人手里接下一個40平方米的煙酒店，到今天，年銷售額50億元以上。
2008年，中國零售業(yè)有一個數(shù)據(jù)顯示，胖東來的人均績效在中國民營商業(yè)企業(yè)中排名第一，也就是按員工數(shù)量計算的人均銷售額或利潤、按面積計算的平均銷售額或利潤，在中國排名第一，在中國所有商業(yè)企業(yè)中排名前十，包括我們熟悉的世界知名品牌，沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花等。
胖東來在中國知名度極高，上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建，中國連鎖協(xié)會會長郭戈平參觀完胖東來說：“這絕對是中國最好的店。”這句話說在上海，再正常不過了。關(guān)鍵許昌是什么城市，在河南只能排到第5名，在河南這樣一個不到100萬人口的許昌，居然有這樣的企業(yè)。
于東來在當(dāng)?shù)刈錾庾龅绞裁闯潭�，他做哪一行，其他人就不好做。他賣手機(jī)，其他賣手機(jī)的人都沒法做;他賣珠寶，其他賣珠寶的人都在壓縮規(guī)模;他賣家電，國美、蘇寧都做不下去。
有人說：“這是為什么呢?是不是有高人、職業(yè)經(jīng)理人、‘空降兵’呢?”沒有，它不像其他企業(yè)，大量聘用國外“空降兵”。胖東來8個高管，幾乎都是于東來的下崗?fù)�，只有一個人上過高中，其他人是初中、小學(xué)文化水平，于東來本人是小學(xué)三年級文化水平。
于東來是不是在當(dāng)?shù)厥�，對，他在�?dāng)?shù)厥斓绞裁闯潭?他賣什么，老百姓就認(rèn)什么。很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來說：“真棒，比聽說的還棒。”
后來，胖東來去新鄉(xiāng)發(fā)展。當(dāng)時很多人認(rèn)為，于東來在許昌熟，到外地不一定行。新鄉(xiāng)也是一個不大的城市，當(dāng)時已經(jīng)有一家臺灣企業(yè)——丹尼斯，在河南商業(yè)排名第一，銷售額在百億以上。還有一家世紀(jì)聯(lián)華，在中國商業(yè)企業(yè)里是龍頭老大，另外，沃爾瑪也在籌備開業(yè)。于東來看中的位置就夾在三者中間，所有看過這個位置的人，都建議于東來選擇其他位置，因?yàn)檫B停車位都沒有。于東來力排眾議，胖東來開業(yè)了。
不到一年，市場發(fā)生巨變。河南第一品牌丹尼斯搬到另一個位置上。過年前，有人去丹尼斯，發(fā)現(xiàn)幾乎沒有客人;進(jìn)了胖東來，門都進(jìn)不去，好像胖東來的東西不要錢一樣。后來，世紀(jì)聯(lián)華新鄉(xiāng)店直接關(guān)門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現(xiàn)在都沒開業(yè)。
一個小小的草根企業(yè)家，一個小小的河南民營企業(yè)家，這么牛?后來又有一家大企業(yè)——大連大商集團(tuán)來了，接連開了兩家店，結(jié)果半死不活。
2008年中旬，大連大商集團(tuán)總裁在鄭州改革開放30周年商業(yè)企業(yè)高峰論壇上說：“今天，我不想講大連大商集團(tuán)，就想講講胖東來現(xiàn)象。這么多年來，我沒有見過像胖東來這么好的生意，你見過人排隊嗎?見過汽車排隊嗎?見過電動車排隊嗎?烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排隊15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進(jìn)去一輛，方圓一公里之內(nèi)都沒有商店，人家就在這棵樹上吊死。汽車也是這樣，一到周末整條街都封路，不管是許昌，還是新鄉(xiāng)。前幾年如此，現(xiàn)在還是如此，不服不行!”
先把人當(dāng)人，再把事當(dāng)事
胖東來的管理風(fēng)格、企業(yè)文化與海底撈類似，都是把一件事做到極致，那就是“先把人當(dāng)人，再把事當(dāng)事”。當(dāng)很多企業(yè)家將人力資本一直掛在嘴邊的時候，又有多少企業(yè)真正踐行這句話呢?內(nèi)心深處還是把員工當(dāng)成成本，墨菲定律好像發(fā)揮作用了，你把員工當(dāng)成什么，他們就成為什么。胖東來的老板充分運(yùn)用了中國的傳統(tǒng)文化和植根在中國人心底里的價值驅(qū)動因素，比如，“和為貴”、“經(jīng)世致用”、“剛?cè)嵯酀?jì)”、“血濃于水”……當(dāng)然，你說胖東來利用了人性的弱點(diǎn)也未嘗不可，它應(yīng)該就是這樣想和這樣做的。
(1)滿足基層員工的基本物質(zhì)需求，免去他們的后顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機(jī)制。
(2)讓一部分人先富起來，把核心層變成小老板，其他人舍不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，而是放在創(chuàng)業(yè)上了，就會操心企業(yè)，這就是操心機(jī)制。
為這種類型的企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，原先的思路都不太適用了。比如，在薪酬管理方面，胖東來的薪酬都高于當(dāng)?shù)仄骄�，高于行業(yè)平均水平。從一般員工到高層，都將是75分位甚至90分位以上，甚至是幾倍的關(guān)系，薪酬政策的制定有悖常理。在績效管理方面，它并沒有過分強(qiáng)調(diào)績效考核，但是員工的績效水平很高。當(dāng)客戶來到胖東來時，員工真心誠意地為客戶服務(wù)，把客戶當(dāng)成自己的親人，這不是裝出來的。如果把員工當(dāng)成X理論的人，那么，一方面，員工認(rèn)為這份工作不錯，怕失去，所以拼命工作;另一方面，員工認(rèn)為老板人不錯，應(yīng)該對得起老板，所以拼命工作。無論哪種都不重要了，對競爭對手而言，結(jié)果都是致命的。
績效管理體系不一定帶來高績效(/hr/)
可能是巧合，利用人性化管理非常成功的中國企業(yè)基本上都屬于勞動密集型行業(yè)，而非技術(shù)密集型企業(yè)。管理實(shí)踐界還有另外的聲音，聯(lián)想高級副總裁喬健說：“讓員工生活在舒適圈外，不滿意感能帶來高績效!”趕集網(wǎng)某負(fù)責(zé)人說：“僅僅靠員工滿意度不能帶來高績效，員工滿意度是員工績效的必要條件而不是充分條件。”
為什么知識密集型、技術(shù)密集型的企業(yè)管理者反而不提倡人性化管理，而是提倡略帶“壓榨式”的管理方式。這可能基于以下假設(shè)：知識分子與那些學(xué)歷低的人員相比，他們心氣高、忠誠度低、貪圖享樂、想賺大錢、謀求高職位……
員工高滿意度如果不是帶來員工高績效的充要條件，那么，之前提及的戰(zhàn)略地圖工具就會存在理念假設(shè)錯誤的問題，因?yàn)閷W(xué)習(xí)與成長帶來的員工滿意度不能直接帶來運(yùn)營層面的高績效。同時，員工高滿意度能帶來員工高忠誠度?這好像也不成立，因?yàn)閱T工的忠誠度往往與上級的專業(yè)權(quán)威、人格魅力有關(guān)。薪酬、晉升和培訓(xùn)等激勵手段只是降低了員工的不忠誠感，而非提高忠誠度。所以，可以理解為老大離開了，他原來的下屬也可能會和他一起離開。
企業(yè)千方百計地提高管理系統(tǒng)的建設(shè)水平和管理者的管理能力，然而，現(xiàn)實(shí)是，管理系統(tǒng)運(yùn)行起來往往出現(xiàn)各種各樣的問題，如果某些問題涉及企業(yè)內(nèi)部的利益糾葛，管理者就更難發(fā)揮作用了，我們作為咨詢方也無能為力。
我認(rèn)為，績效管理體系的建設(shè)和推廣只是打造高績效團(tuán)隊的必要條件，當(dāng)企業(yè)不重視這個體系的時候，它的管理水平可能已經(jīng)進(jìn)入了更高的境界。日本豐田的經(jīng)驗(yàn)可以幫助我們理解，要關(guān)注平時的績效改進(jìn)工作，持續(xù)的改進(jìn)工作，相當(dāng)于績效管理循環(huán)中的績效指導(dǎo)，績效結(jié)果反而顯得不太重要了。
反觀中國企業(yè)，把績效結(jié)果看得很重，但是對企業(yè)而言也不太重要了，因?yàn)榻Y(jié)果出來也就成為過去式了。員工拿多少錢確實(shí)很重要，對于這一點(diǎn)，企業(yè)也不太關(guān)心了，因?yàn)橐呀?jīng)是既成事實(shí)了。
管理者的不作為，或者說技不如人，難有作為，最終演變成績效考核的“權(quán)術(shù)和政治”，而非踏踏實(shí)實(shí)地把工作做好。日本的質(zhì)量管理專家石川馨曾說：“日本的QC，實(shí)際上也借鑒了中國的《鞍鋼憲法》。”所以，我們重溫一下《鞍鋼憲法》的內(nèi)容：“干部參加勞動，工人參加管理;改革不合理的規(guī)章制度;工程技術(shù)人員、管理者和工人群眾在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中相結(jié)合。”