引導(dǎo)語：一些小公司是如何做好績效考核的呢？有什么方法可以幫助小公司呢？我們一起來閱讀下文尋找方法。
績效考核是企業(yè)人力資源部門的一項重要工作，從理論上講，方法雷同。從實踐角度出發(fā)，小企業(yè)的績效考核是讓很多人覺得更不好開展的工作，很多小企業(yè)的績效管理者對此非常頭痛，主要原因有：
1、小企業(yè)基本上沒有獨立的人力資源部門，績效管理工作主要掛靠在行政部或綜合部這類的管理部門，從事績效管理的員工大多數(shù)不太懂績效管理，缺乏專業(yè)知識和操作經(jīng)驗。
2、很多小企業(yè)的基層管理不科學(xué)，不扎實，管理不規(guī)范，造成很多的可變因素，也就造成管理隨機(jī)性較強(qiáng)，很多工作一下子這樣做，一下子又那樣做，變化勝過計劃。
3、指標(biāo)提煉太理論化，跟員工工作相關(guān)的指標(biāo)全部上場，其實對于小企業(yè)而言，有些指標(biāo)不切實際，不好量化，人力和評價手段缺乏。因此，評價時主觀性強(qiáng)，造成員工對考核結(jié)果非常不滿。
4、考核人員只注重考核，而忽視了考核前的一系列基礎(chǔ)工作，沒有為考核做好充分的準(zhǔn)備，考核時找不著有力的客觀依據(jù)來衡量，結(jié)果憑感覺來打分。
1、明確績效考核的目的
這是很重要的一點，很多小企業(yè)的決策者和績效管理者沒有正確定位績效考核的目的，只是簡單地認(rèn)為：績效考核是對員工工作表現(xiàn)的一種評估手段，目的只是為了通過考核來衡量給員工發(fā)多少獎金，而忽略考核前的工作，其結(jié)果成了為了考核而考核，考核工作沒有價值。
績效考核只是績效管理過程中重要的一環(huán)，不能單獨地拿出來發(fā)揮作用。它的目的與績效管理的目的是一致的，就是讓員工知道自己的差距，找到自身的不足，從而針對不足進(jìn)行改進(jìn)來提高工作成績，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而發(fā)多少獎金，是否能晉級等，只是用來激勵員工更努力地工作。
2、做好基礎(chǔ)工作
很多小企業(yè)把績效考核當(dāng)成一件單獨的工作來做，這是不科學(xué)的，結(jié)果會讓考核變得非常難考，通常要花很多時間還不會讓員工滿意，而把基礎(chǔ)工作做扎實，考核時就是一件容易的事。
我們可以用“學(xué)生考試”來比喻這一問題。“學(xué)生考試”中有這么幾個不可缺少的環(huán)節(jié)，一是設(shè)計學(xué)生的學(xué)習(xí)目標(biāo)及學(xué)習(xí)步驟;二是指導(dǎo)與監(jiān)督，指導(dǎo)學(xué)生圍繞學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行學(xué)習(xí)，監(jiān)督學(xué)生是否脫離學(xué)習(xí)目標(biāo);三是設(shè)計考試試卷，試題內(nèi)容不能脫離當(dāng)初設(shè)計的學(xué)習(xí)目標(biāo)，并且還要給試題配置合理的分值及評分標(biāo)準(zhǔn);四是考試，通過考試了解學(xué)生對知識的掌握情況。其中一、二、三就是基礎(chǔ)工作，這樣就可以看出，如果缺失其中一項，考試就很難體現(xiàn)真正的價值。作為企業(yè)中的績效考核，也是如此。
企業(yè)中績效考核的基礎(chǔ)工作：
1)制定工作計劃
制定工作計劃是考核工作的前提�？己耸悄硞�時段結(jié)束時的工作，而在這個時段初，就要制定員工的工作計劃，明確員工要做那些事，什么時間做，做到什么程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，這樣員工就有工作目標(biāo)和方向，也為考核指明了方向。
2)監(jiān)督與指導(dǎo)
為了防止員工偏離工作方向，績效管理者要根據(jù)計劃中的內(nèi)容去監(jiān)督員工是否在執(zhí)行，及時掌控員工的工作情況，促使員工圍繞主要任務(wù)開展工作。值得注意的是，小企業(yè)中，很多員工沒有計劃，有了計劃也可能擱置一旁，主要的、重要的沒做或沒有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，還很積極，因為容易完成。所以監(jiān)督很重要，及時給員工反饋，指導(dǎo)員工朝正確的方向努力。而做好這一過程，主要靠績效管理者與各員工之間的密切聯(lián)系與溝通、協(xié)調(diào)，這就體現(xiàn)在績效管理者的工作能力上，因人而異，能力越強(qiáng)會做得越好。
另外，為了防止考核時的麻煩，必須有可追溯性的記錄。員工在實施計劃開展工作時，還要一邊及時做好工作記錄，不能在考核時單評回憶，沒有記錄作為依據(jù)，考核時會有很多扯不清的爭議。設(shè)計簡單、方便的工作記錄表是項不可缺少的事。
3)提煉考核指標(biāo)、設(shè)計考核量表。
由于企業(yè)小，很多指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)不能按照大企業(yè)考核指標(biāo)來設(shè)計，否則難以考核，因為大企業(yè)機(jī)構(gòu)健全、管理人員較多，分工能做到細(xì)化。如大企業(yè)中研發(fā)部門研發(fā)員，考核指標(biāo)有研發(fā)進(jìn)度、研發(fā)質(zhì)量等，他們有大量的工程師和較先進(jìn)的檢驗設(shè)備，可以把研發(fā)進(jìn)度設(shè)計為多個環(huán)節(jié)，并能衡量出這些環(huán)節(jié)是否達(dá)標(biāo)，所以能用百分比來衡量研發(fā)進(jìn)度，也能用優(yōu)劣等級來衡量研發(fā)質(zhì)量，而小企業(yè)缺乏這些資源，很難科學(xué)地衡量，如果這樣考核則會產(chǎn)生很多異議，增加員工不滿情緒，無法提高他們的工作積極性。建議小企業(yè)就用主要工作項作為考核指標(biāo)內(nèi)容，如研發(fā)員計劃要開發(fā)兩個產(chǎn)品A和B，根據(jù)A和B的相對難易程度配置對應(yīng)的分值，再把A和B分解，分成若干階段，根據(jù)每個階段的相對難易程度，把所配分值分?jǐn)偟礁麟A段中，難度大的就配分高點，具體該配多少分，考核部門要與設(shè)計員達(dá)成共識，形成較統(tǒng)一的意見，最后制定考核量表。這樣在考核時，對照去評分，雙方不會有太大爭議。
總的來說，就是把每個員工在考核期內(nèi)要做的主要工作，一一羅列。一般情況下，員工在每個考核期內(nèi)的主要工作也就只有一至幾個，其他是算不上主要工作。然后給主要工作配置分值，再把主要工作分成若干階段，將分值分?jǐn)偟礁麟A段，考核時，完成了某個主要工作，就給予這個主要工作的配分，而員工只完成了這個主要工作的某幾個階段時，就給予這幾個階段的分值。最好不要把員工所有工作內(nèi)容都列進(jìn)來，搞個幾十個考核指標(biāo)，考核時很復(fù)雜又沒意義，是自找麻煩，因為員工有些工作是要做，但并不重要，小企業(yè)考核部門人力有限，只抓重點就OK了。
這些基礎(chǔ)工作做好了，到了考核時，考核人員就對照員工所做的工作情況打分即可。由于哪些是主要工作、分成哪些工作階段、配置多少分值都有員工自身參與，最后得分高低，主要靠員工自身能力與工作上的努力，怪不得別人，無理由去責(zé)備考核人員的不是。這樣的考核辦法比較公平、公正、合理，因為考到點子上，評價也客觀，做好了就有分，沒做好就沒分，做了多少就給多少分，不受考核人員個人主觀意識上有所偏見的影響，員工容易接受，不滿情緒極大程度降低。
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