引導(dǎo)語(yǔ)：中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核有何影響？大家是否了解過(guò)？我們通過(guò)小編整理的下文來(lái)了解學(xué)習(xí)。
在績(jī)效管理實(shí)踐中，我們經(jīng)常感受到在歐美企業(yè)很容易實(shí)施的方案到中國(guó)后就會(huì)有問(wèn)題，最終總是“雷聲大雨點(diǎn)小”，實(shí)施起來(lái)很困難，也很難真正產(chǎn)生成效。難道中國(guó)企業(yè)就天生根基太淺、資質(zhì)太差，接受不了太高深的東西?還是這些先進(jìn)的管理工具本身就存在難以回避的問(wèn)題?
我們認(rèn)為，一種先進(jìn)的理論被創(chuàng)造出來(lái)之后，要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是邏輯先進(jìn)性問(wèn)題，二是具體適用性問(wèn)題�？�(jī)效管理的邏輯條理和先進(jìn)性毋庸置疑，但它是以西方社會(huì)的人性假設(shè)和社會(huì)秩序特征為基礎(chǔ)逐漸發(fā)展起來(lái)的，雖然也經(jīng)過(guò)了對(duì)管理共性的提煉過(guò)程，但最終還是具有局限性的。中國(guó)社會(huì)的秩序特征和中國(guó)人的人性本質(zhì)與歐美為代表的西方社會(huì)還是存在很大差別的，因此在具體應(yīng)用績(jī)效管理的理論方法和工具時(shí)，就必然有一個(gè)具體適用性問(wèn)題，它必須先要適應(yīng)中國(guó)人的人格特征和行為特點(diǎn)，才能具備落到實(shí)處的前提。
中國(guó)社會(huì)具有5000年的文明史，文化發(fā)展經(jīng)過(guò)悠久的歷史沉淀，文化特征與西方社會(huì)的文化特征存在明顯差別。西方社會(huì)講究的是契約文化，講究白紙黑字的契約約束;而中國(guó)則是典型的倫理文化，講究人與人的關(guān)系和交情。因此，在這樣的文化背景下，不同民族與地域的管理行為就會(huì)產(chǎn)生明顯的差別性特征。西方人的管理重視理性分析和精確管理，如同齒輪一樣環(huán)環(huán)相扣，重規(guī)則而輕情面，講究公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰、個(gè)人主義;而中國(guó)人的管理則重視情感與權(quán)變，重視人際關(guān)系的微妙與協(xié)調(diào)，重情面而輕規(guī)則，講究中庸之道、和諧自然、集體主義。
以最近發(fā)生的一樁交通事故案件為例，李先生是天津郊縣一家經(jīng)營(yíng)建材的個(gè)體老板，他在一次駕駛私家車去上班的路上，與違反交通規(guī)則橫穿公路的張女士相撞。交警經(jīng)事故責(zé)任鑒定，認(rèn)為張女士應(yīng)當(dāng)負(fù)全部交通事故責(zé)任，雖然她在事故中因撞傷了自己的肋骨而住院療養(yǎng)了一個(gè)月，屬于受害方。張女士本身就有點(diǎn)兒精神問(wèn)題，加上這件事令她越想越生氣，居然出院一個(gè)月后在家自殺身亡了。于是，張女士的家人將李先生告上法庭，要求李先生賠償他們的全部損失。法院經(jīng)過(guò)審理認(rèn)為，雖然李先生不是張女士自殺的直接責(zé)任人，且交通事故與自殺也沒(méi)有直接的必然聯(lián)系，但出于人道主義和同情，李先生應(yīng)當(dāng)賠償一部分損失，最終雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商妥善解決了問(wèn)題。
從這起案件可以看出，在中國(guó)社會(huì)中，人情的作用不可忽視。如果這起案件發(fā)生在歐美，很可能最終會(huì)判定李先生勝訴，至于賠償不賠償完全是李先生個(gè)人的事情，與法院的判決無(wú)關(guān)。在西方，人情關(guān)系在問(wèn)題處理中的作用很小，人們依據(jù)更多的是規(guī)則與制度標(biāo)準(zhǔn);而在中國(guó)，在處理同一事情時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)不同的處理結(jié)果，這主要是因?yàn)槭艿搅瞬煌娣降娜饲殛P(guān)系影響。
因?yàn)橹袊?guó)社會(huì)的特殊文化特征，造成了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理中的一些奇特現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在跳槽的員工中，最主要的離職原因是與上級(jí)主管或同事處不好關(guān)系，而不是因?yàn)槟芰Σ蛔慊蛘呗殬I(yè)發(fā)展等其他原因。在中國(guó)的企業(yè)里，工作是否能有效開展往往與員工之間的關(guān)系好壞有關(guān)，而不僅僅與自身能力有關(guān)。如果關(guān)系不好，人家就不跟你配合;而同事之間是否有感情，最主要的判定標(biāo)準(zhǔn)就是在執(zhí)行管理制度時(shí)是否打折扣。因此，中國(guó)企業(yè)在具體實(shí)施績(jī)效管理方案時(shí)，“溫良恭儉讓”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“壞人”，這就很容易使績(jī)效管理的效果大打折扣。
因此，管理之于西方企業(yè)科學(xué)的成分更大，但在中國(guó)則具有較高的藝術(shù)成分在內(nèi)。它不僅受到管理者的個(gè)人魅力、管理風(fēng)格和價(jià)值取向影響，也受到被管理者的個(gè)人修養(yǎng)、價(jià)值觀及個(gè)性特征影響。傳統(tǒng)文化對(duì)于企業(yè)員工的影響是潛移默化和根深蒂固的，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，必須充分考慮管理者與被管理者的文化特征，在科學(xué)、理性的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)厝谌牍芾硭囆g(shù)，克服其中的消極因素影響。
HRD：玩好績(jī)效管理蹺蹺板
績(jī)效目標(biāo)規(guī)劃：面包要做多大?
在設(shè)置下年度績(jī)效目標(biāo)時(shí)，有些企業(yè)的最高管理者會(huì)根據(jù)上一年的情況，按照自己的想法直接攤派績(jī)效目標(biāo)下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導(dǎo)致很多中層被動(dòng)接受目標(biāo)。當(dāng)中層對(duì)目標(biāo)存有質(zhì)疑，他們?cè)趫?zhí)行力上就可能大打折扣，導(dǎo)致很多中層找諸多借口，為自己未達(dá)成績(jī)效目標(biāo)開脫。而高管又考慮到關(guān)鍵人員的穩(wěn)定問(wèn)題，不得已在做績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)降低標(biāo)準(zhǔn)或是人為控制分?jǐn)?shù)，來(lái)平衡內(nèi)部關(guān)系。這樣就造成大多數(shù)人認(rèn)為績(jī)效考核不公平不公正，從而為績(jī)效管理的有效實(shí)施埋下了文化隱患。
當(dāng)然，有些管理者充分尊重中層管理者的意見和建議，在制定年度績(jī)效目標(biāo)時(shí)，首先讓他們提出自己部門的目標(biāo)，然后整合為公司的年度績(jī)效目標(biāo)。但這樣一來(lái)，有可能在整合的過(guò)程中，缺乏統(tǒng)一分析和規(guī)劃，造成各部門間未形成合力，如此實(shí)施起來(lái)效果肯定打折，所以在面對(duì)績(jī)效管理這把刀如何切分企業(yè)與員工的利益面包時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)新的難題。
那么，如何設(shè)置年度績(jī)效目標(biāo)及構(gòu)建績(jī)效管理體系呢?我們可以從大面包這個(gè)角度出發(fā)。
首先，考慮最高管理者想要這個(gè)面包有多大，也就是其心目中的年度績(jī)效目標(biāo)是怎么樣的，營(yíng)收預(yù)期如何，成本控制如何，客戶滿意度如何，企業(yè)規(guī)模如何，等等。
在勾勒出面包的雛形之后，人力資源部和財(cái)務(wù)部就要收集及分析信息，來(lái)綜合判定最高管理者的想法是否具有可行性，難度如何等。
然后，把這個(gè)面包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對(duì)于目標(biāo)的態(tài)度及想法，并提出人力資源部和財(cái)務(wù)部綜合意見報(bào)告給最高管理者，去美化這個(gè)面包，比如加點(diǎn)奶油、加點(diǎn)餡料，以同時(shí)滿足最高管理者與中層管理者的口味。
當(dāng)高層與中層對(duì)于面包大小、口味、形狀等達(dá)成一致，接下來(lái)就是人力資源部如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核這把刀以及如何切面包的問(wèn)題。
高層想要怎樣的刀，大刀，還是小刀?是橫著切，還是豎著切?也許高層對(duì)此也沒(méi)有成熟的方案。那么人力資源部就應(yīng)該把各種方案都考慮進(jìn)去，并做好預(yù)估分析，告訴高層各種方案的優(yōu)劣，然后提出自己的想法，由高層定奪。
當(dāng)然在與老總溝通的同時(shí)，也要把這個(gè)問(wèn)題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數(shù)人的意見融入這把刀以及切面包的方法之中。
最后，就是把這個(gè)面包畫出來(lái)。讓高層與中層管理者都看見并形成書面文件，比如績(jī)效管理目標(biāo)責(zé)任書。當(dāng)然更進(jìn)一步的話可以把這把刀制作出來(lái)，把面包的切法也描述出來(lái)，讓大家共同認(rèn)可，比如績(jī)效管理制度、績(jī)效獎(jiǎng)金分配方法等。
總之，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置及績(jī)效管理體系的形成過(guò)程中，時(shí)刻都存在著企業(yè)與員工的平衡和博弈。高層提出年度績(jī)效目標(biāo)與分派指標(biāo)是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)股東的利益負(fù)責(zé)，當(dāng)然歸根到底也是為企業(yè)員工負(fù)責(zé)。中層管理干部提出質(zhì)疑和看法，對(duì)于績(jī)效目標(biāo)討價(jià)還價(jià)，是對(duì)部門負(fù)責(zé)，當(dāng)然也是對(duì)自己的利益負(fù)責(zé)，歸根到底是為企業(yè)員工負(fù)責(zé)。只要他們有相同的目的，就有溝通的基礎(chǔ)，人力資源部的重要職能就是在企業(yè)與員工之間構(gòu)建一個(gè)良性的人力資源互動(dòng)平臺(tái)。
績(jī)效管理過(guò)程：當(dāng)面包發(fā)生變化
當(dāng)然，建立績(jī)效管理體系不是一勞永逸的，還要隨著時(shí)間、環(huán)境等因素的變化去做調(diào)整。這就相當(dāng)于在烹制面包的過(guò)程中，出現(xiàn)機(jī)器故障、斷電、原料有問(wèn)題、刀生銹了等異常情況。在績(jī)效管理體系完善的過(guò)程中，也存在企業(yè)與員工的平衡和博弈。
一個(gè)有效的方法是成立績(jī)效管委會(huì)，以避免切錯(cuò)面包�？�(jī)效管理在執(zhí)行過(guò)程中一旦出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生數(shù)據(jù)誤差、獎(jiǎng)懲不合理等問(wèn)題，績(jī)效申訴或爭(zhēng)議在一定時(shí)期內(nèi)就會(huì)大幅度上升。這好比你雖然已經(jīng)勾勒出面包的雛形，并確定了各種情況下刀的形狀和切法。但在切割過(guò)程中出現(xiàn)意外，若還按照原來(lái)的方法切下去，會(huì)造成許多人不滿。這時(shí)就必須及時(shí)調(diào)整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時(shí)調(diào)整都要依據(jù)充分并獲得大多數(shù)人的支持。這就要求有一個(gè)專門機(jī)構(gòu)——績(jī)效管理執(zhí)行委員會(huì)，來(lái)監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或是績(jī)效管理體系實(shí)施的有效性。
當(dāng)面包大小未能如所愿時(shí)，也要及時(shí)完善績(jī)效管理體系。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部能力的提高與外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致原來(lái)設(shè)定的目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低，要及時(shí)確定哪些需要提高標(biāo)準(zhǔn)，哪些指標(biāo)已經(jīng)沒(méi)有考核的必要。當(dāng)制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來(lái)的指標(biāo)去衡量的話，顯然會(huì)出現(xiàn)偏差，這就要求我們對(duì)面包的大小重新評(píng)估，找出新的衡量標(biāo)準(zhǔn)和切割方法。
此外，績(jī)效管理也要隨企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整�？�(jī)效管理體系必然是與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的，在年初企業(yè)要求做一個(gè)長(zhǎng)方型的面包，如果在這一年中出現(xiàn)了業(yè)務(wù)的調(diào)整，人員、技術(shù)或市場(chǎng)等方面的變化，就要重新調(diào)整面包的形狀或大小，來(lái)滿足各方的胃口。
在以上三種情況下，無(wú)論做任何調(diào)整都涉及企業(yè)與員工之間的利益分配關(guān)系，而完善或改進(jìn)績(jī)效管理體系的過(guò)程，實(shí)際上就是一個(gè)不斷地對(duì)原有體系“破”與“立”的過(guò)程。每一次“破”“立”都是企業(yè)與員工之間的平衡和博弈。
因此，HR在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，要充分理解戰(zhàn)略并尊重人性，客觀看待企業(yè)與員工的利益訴求，發(fā)揮人力資源管理者最重要的專業(yè)性，以及溝通協(xié)調(diào)能力，在企業(yè)與員工之間搭建良性互動(dòng)的橋梁，這是推行及完善績(jī)效管理體系的不二途徑。