引導(dǎo)語：績(jī)效考核的主要目的是什么?那么裂變企業(yè)的績(jī)效又是什么？我們通過下面的案例一起來學(xué)習(xí)。
【案例】
我們公司從去年成立時(shí)就開始做績(jī)效，最開始員工才十幾個(gè)人，績(jī)效比較好落地。今年公司快速擴(kuò)張，從十幾個(gè)人增加到一百多個(gè)人;再加上業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位職責(zé)不斷變化，導(dǎo)致績(jī)效執(zhí)行起來比較困難。經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個(gè)崗位考核指標(biāo)，下個(gè)月職責(zé)又變了，或者是過不了幾個(gè)月，部門職責(zé)也調(diào)整了。
那么，成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該怎么做，才能更好的匹配企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展模式，促進(jìn)企業(yè)效益提升?
【解析】
績(jī)效管理在不同的企業(yè)，對(duì)其賦予的價(jià)值與意義是不一樣的。如：有的企業(yè)績(jī)效管理的目的是為了提升業(yè)績(jī)，有的是為了管理的方便性(即扣錢)，有的是為了盡可能的提升員工的積極性，還有的是為了促進(jìn)員工成長(zhǎng)。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的目的，在企業(yè)的實(shí)施的過程與結(jié)果會(huì)完全不同。如果將績(jī)效管理的目的定為提升業(yè)績(jī)，當(dāng)你的目的性越強(qiáng)時(shí)，可能得到的結(jié)果會(huì)越相反;當(dāng)你將目標(biāo)定為管理的方便性時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理會(huì)越來越復(fù)雜，人與人之間的關(guān)系會(huì)越來越陌生。
對(duì)于快速裂變式發(fā)展的企業(yè)而言，最主要的問題的不是指標(biāo)無法量化，而是指導(dǎo)無法定向，目標(biāo)不定位，正如“經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個(gè)崗位考核指標(biāo)，下個(gè)月職責(zé)又變了，或者是過不了幾個(gè)月，部門職責(zé)也調(diào)整了”這種情況如何考量呢?
考核的總體方向有兩種思路：一是牽引式、一種是推動(dòng)式。
推動(dòng)式的績(jī)效管理思路相對(duì)的簡(jiǎn)單，那就是目標(biāo)以定位，通過考核引導(dǎo)大家向著目標(biāo)前進(jìn)。可以用柔性激勵(lì)、也可以用強(qiáng)勢(shì)管理的方式，有大量的現(xiàn)存的管理工具可以運(yùn)用與借鑒。這種方法相對(duì)于成熟型的企業(yè)是非常常見的，也是非常有效的。碁本上都能達(dá)到相對(duì)理想的狀態(tài)。
牽引式的績(jī)效管理呢?相對(duì)會(huì)比較難，這也是目前高速發(fā)展的企業(yè)，在管理過程中最主要的痛苦點(diǎn)之一。目標(biāo)都不明確，如何考核呢?不考嗎?當(dāng)然不行。筆者對(duì)于這種情況下的績(jī)效管理一般建議是，考核以粗放式為主，即不會(huì)給出明確的細(xì)化指標(biāo)(因?yàn)榧?xì)化指標(biāo)根本就沒有)，但會(huì)給出方向的指導(dǎo)思想。
在方向上會(huì)列出三到五個(gè)主要維度，再列出三到五個(gè)輔助維度。主要維度就是考核的指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)由被考核者與上司相協(xié)商定制度出來。輔助維度，也是應(yīng)急考核指標(biāo)，即主要維無法實(shí)施時(shí)，輔助維度就成為本期的考核指標(biāo)。主要維度一般為當(dāng)下崗位的主要職責(zé)與工作項(xiàng)目而定，輔導(dǎo)維度一般以企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)或有協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)方式的理想值而設(shè)定。
這種難設(shè)定具體指標(biāo)的牽引式，最主要的工作是要做好權(quán)重的調(diào)整。例如：原指標(biāo)為五項(xiàng)，現(xiàn)在有三項(xiàng)的工作發(fā)生了變化，而這項(xiàng)工作又進(jìn)行了一半但卻沒有產(chǎn)生出結(jié)果，這個(gè)權(quán)重給還是不給呢?如果給又如何給?這就是考核的關(guān)鍵。還是一點(diǎn)是，新的項(xiàng)目加進(jìn)來，是在考核周期內(nèi)加進(jìn)的，你怎么算?
由于沒有結(jié)果，考核又需要進(jìn)行，還最好不要打擊其積極性。這就需要人力資源部門與考核部門負(fù)責(zé)人溝通到位，適時(shí)的調(diào)整每一次業(yè)務(wù)方向變動(dòng)過程中的權(quán)重調(diào)整。所有的調(diào)整都是在事情發(fā)生的第一時(shí)間，而不是在考核周期結(jié)束的那一刻才再來研究如何評(píng)判。
按筆者的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)未完成的業(yè)務(wù)出現(xiàn)調(diào)整時(shí)，需按工作量的員工的敬業(yè)度來對(duì)原項(xiàng)目進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，結(jié)出評(píng)估結(jié)果，并將結(jié)果列為考核的依據(jù)。這種實(shí)時(shí)的“結(jié)扎”，即顯得公司對(duì)績(jī)效管理的重視，也能呈現(xiàn)出對(duì)員工勞動(dòng)成果的認(rèn)同，更是對(duì)員工的是一種尊重。說的直接一點(diǎn)，如果這種適時(shí)的“結(jié)扎”工作做到位，就算是在操作上有一點(diǎn)的失誤，員工也能接受。
對(duì)于裂變式企業(yè)的績(jī)效管理，重點(diǎn)在于你是否做到了適時(shí)的“結(jié)扎”與回饋。讓員工知識(shí)自己的努力是有結(jié)果呈現(xiàn)的，是被關(guān)注到了的欣慰!
HR實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)談：績(jī)效考核的七大誤區(qū)
誤區(qū)之一：過分?jǐn)U大績(jī)效考核的作用
績(jī)效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通過考核進(jìn)行薪酬的合理分配，以調(diào)動(dòng)大家的積極性。很多的企業(yè)，把績(jī)效考核的作用進(jìn)行了無限的放大，把績(jī)效考核上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去對(duì)待，把績(jī)效考核當(dāng)做企業(yè)提高績(jī)效的關(guān)鍵要素，更把這個(gè)績(jī)效看成不僅僅是個(gè)人績(jī)效，還看成部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效。其實(shí)，如果企業(yè)的績(jī)效能靠考核來實(shí)現(xiàn)，那做企業(yè)也就太簡(jiǎn)單了。
誤區(qū)之二：績(jī)效考核與績(jī)效管理混淆
績(jī)效考核和績(jī)效管理，是完全不同的兩個(gè)概念。有很多的企業(yè)，搞不清楚何為績(jī)效考核，何為績(jī)效管理，把二者混為一談�？�(jī)效考核是企業(yè)的一個(gè)考核手段，目的是對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而與獎(jiǎng)懲掛鉤�？�(jī)效管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)活動(dòng)的指導(dǎo)思想，各項(xiàng)管理活動(dòng)都必須堅(jiān)持這一原則。對(duì)這兩個(gè)概念的認(rèn)識(shí)上的偏差，導(dǎo)致執(zhí)行上的混亂。
誤區(qū)之三：設(shè)置過高的績(jī)效考核指標(biāo)
設(shè)置考核指標(biāo)不能拍腦袋，過低的指標(biāo)不合適，過高的指標(biāo)同樣也是不合適的。指標(biāo)的設(shè)定，必須遵循一定的原則。一般情況下，企業(yè)可以參照本企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)平均水平，以及綜合考核企業(yè)內(nèi)外部的其他因素，進(jìn)行系統(tǒng)考慮、科學(xué)設(shè)置。設(shè)置指標(biāo)過高，不但起不到激勵(lì)作用，還會(huì)打擊大家的積極性，因?yàn)橐粋�(gè)無法實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，就如同水中月、鏡中花一樣。
誤區(qū)之四：把考核責(zé)任推給人力資源部
企業(yè)的績(jī)效考核，不是哪一個(gè)部門的事情，而是企業(yè)相關(guān)部門共同負(fù)責(zé)完成的一項(xiàng)工作，一般應(yīng)成立企業(yè)績(jī)效考核委員會(huì)，或者成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由相關(guān)部門的人員共同組成。如果僅僅把績(jī)效考核推給人力資源部門，這項(xiàng)工作肯定做不好。對(duì)績(jī)效考核的各項(xiàng)內(nèi)容，應(yīng)該按照專業(yè)管理的分工，由各相關(guān)專業(yè)部門提出考核意見。
誤區(qū)之五：把考核結(jié)果用于員工評(píng)價(jià)
不少的企業(yè)，把績(jī)效考核的結(jié)果，用于對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)，這是績(jī)效考核走進(jìn)死胡同的主要問題。對(duì)績(jī)效的考核評(píng)價(jià)，主要是對(duì)“事”的考核評(píng)價(jià)，而不是對(duì)“人”的考核評(píng)價(jià)。企業(yè)中的很多“事”，有的可以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量，有的不能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量。譬如新拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，譬如推進(jìn)管理的規(guī)范，這些工作就不能簡(jiǎn)單地用績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能用績(jī)效來評(píng)價(jià)個(gè)人。如果用績(jī)效來評(píng)價(jià)個(gè)人，績(jī)效指標(biāo)也僅僅是員工評(píng)價(jià)一個(gè)方面�？�(jī)效考核是對(duì)“組織”行為的考核，而不是對(duì)“員工”行為的考核。
誤區(qū)之六：績(jī)效考核的周期過長(zhǎng)
有的企業(yè)把績(jī)效考核的周期確定為一個(gè)季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績(jī)效考核肯定不能到位�？己酥芷谶^長(zhǎng)，就沒法和月度的工資獎(jiǎng)金掛鉤，就起不到及時(shí)激勵(lì)約束的作用。年度的整體績(jī)效是由每個(gè)月的績(jī)效為基礎(chǔ)的，如果不能關(guān)注每個(gè)月的績(jī)效狀況，年度的績(jī)效考核還有什么意義?績(jī)效考核最好以月度為單位進(jìn)行，可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，根據(jù)考核結(jié)果予以及時(shí)整改。
誤區(qū)之七：績(jī)效考核的指標(biāo)過濫
有的企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效考核是個(gè)筐，什么考核都可以往里裝，這是對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)�？�(jī)效考核，一定是只對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考核，也是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，絕對(duì)不是對(duì)企業(yè)方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現(xiàn)，也列入績(jī)效考核的內(nèi)容。考核指標(biāo)過多過濫，就會(huì)讓員工看不清楚哪些東西是最應(yīng)該關(guān)注的，哪些東西是自己最應(yīng)該做的。