引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)的HR需要包攬公司所有的績(jī)效考核？我們一起來(lái)學(xué)習(xí)下文就了解答案了。
每一個(gè)做人力資源都是在職場(chǎng)中慢慢摸索，慢慢累積而壯大的。當(dāng)然也有些會(huì)去聽(tīng)過(guò)些關(guān)于人力資源的課程，但是課程都是偏于理論的知識(shí)，當(dāng)理論的知誤與現(xiàn)實(shí)的例子結(jié)合在了一起，是在不知不覺(jué)中將工作轉(zhuǎn)變成了事業(yè)。在人力資源的六大模塊中績(jī)效管理被公認(rèn)為是最難的一個(gè)模塊，績(jī)效管理也是大家討論最多的話題。
只要是對(duì)人的管理我們都會(huì)涉及到一個(gè)績(jī)效考核的問(wèn)題，其實(shí)績(jī)效考核在古代就有了，只是那時(shí)候的績(jī)效考核不叫績(jī)效考核，秦漢時(shí)期對(duì)官吏的考核主要是實(shí)行考課制度就是一個(gè)很好的例子。考課就是對(duì)官員政績(jī)的考察，即今天的考績(jī)�？颊n是用于將職位責(zé)任同官員的能力行為聯(lián)系起來(lái)，以考績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和激勵(lì)官員，以考課結(jié)果的優(yōu)劣來(lái)決定對(duì)官員的賞罰黜陟，以便勸善戒惡，使考績(jī)得以發(fā)揮作用。在古代來(lái)說(shuō)，考課也就是相對(duì)應(yīng)今天的績(jī)效考核。
每到年尾HR就開(kāi)始年終考核為頭疼，面對(duì)幾張表格無(wú)所適從，不知道從哪入手，有的人事會(huì)拿它當(dāng)武器使用，下屬看到這一武器不得不安部就班，好好完成工作、業(yè)績(jī)。有的經(jīng)驗(yàn)老道的人事則習(xí)慣了做這樣的表格，為了應(yīng)付，隨意填上幾個(gè)數(shù)字就草草了事。職場(chǎng)的績(jī)效考核到底重不重要，既然有這么多的應(yīng)付式表格，同一個(gè)部門，有些不用績(jī)效考核制度的部門業(yè)績(jī)也很好，而有些使用績(jī)效管理制度的部門會(huì)怨聲載道，甚至?xí)r不時(shí)的出現(xiàn)辭職風(fēng)波。那是什么原因?qū)е驴?jī)效考核的失敗?
導(dǎo)致績(jī)效考核沒(méi)有實(shí)際效果的很大程度上都是因?yàn)榭?jī)效考核的不公平，具體的目標(biāo)定在多少，針對(duì)不同人所制定的工作目標(biāo)完成的程度，考核者對(duì)每個(gè)員工的分晰都應(yīng)該是不一樣的，而HR并不是與公司上上下下所有員工的工作都能十分清楚的了解，也不需要對(duì)每個(gè)員工的工作進(jìn)行跟蹤。事實(shí)上也確實(shí)很難做到公平。一搬的銷售、生產(chǎn)部門hr369.com的績(jī)效管理會(huì)相對(duì)比較容易做到公平，這兩個(gè)部門的業(yè)績(jī)可以通過(guò)一個(gè)數(shù)字來(lái)定目標(biāo)和評(píng)分，而對(duì)于其它部門如管理部門、財(cái)務(wù)部門則相對(duì)比較難，因?yàn)檫@些工作不能單單的靠一兩個(gè)數(shù)字來(lái)總結(jié)的，也沒(méi)有一定的量化做為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。如果績(jī)效不進(jìn)行公開(kāi)的考核，員工也就不會(huì)去好奇，也體現(xiàn)不出績(jī)效的重要性，就算一些有經(jīng)驗(yàn)的HR都能做到對(duì)每一個(gè)員工都心中有數(shù)，能做到因材分配任務(wù)，也不能做到百分百的公平。
如果績(jī)效考核做到完成公開(kāi)化，有的部門人員素質(zhì)普遍都比較高，業(yè)績(jī)均比較出色，如果非要讓HR按照績(jī)效的分?jǐn)?shù)進(jìn)行排名先后的話，這樣不但HR感到很為難，員工心里也會(huì)也某一程度上變得壓抑，這樣的管理當(dāng)然會(huì)適得其反。員工迫于考核的壓力下，不得不去完成這種分配來(lái)的任務(wù)，造成這些部門離職率普遍都偏高。如果績(jī)效考核是一個(gè)按員工完成的工作量來(lái)打分的制度的話，往往分?jǐn)?shù)打得都比較高，尤其是國(guó)企，這很大程度上跟中國(guó)人的傳統(tǒng)和性格有關(guān)。中國(guó)是一個(gè)人情社會(huì)，我國(guó)古代歷來(lái)倡導(dǎo)以和為貴，不喜歡沖突，不喜歡得罪人，以致很多HR往往不忍對(duì)下屬扣分，不忍心讓下屬難堪，他們更愿意關(guān)起門來(lái)處理不好的事情。
有的部門經(jīng)理由于自身的人格和管理素養(yǎng)，即使沒(méi)有管理工具，也能對(duì)部門人員進(jìn)行很好的管理，而利用公開(kāi)的績(jī)效管理制度，反而不知道怎么管了。所以企業(yè)的績(jī)效管理制度應(yīng)該是考核到每一個(gè)部門的主管作為重點(diǎn)，再由每個(gè)部門的主管給自己所在部門的下屬進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)部門實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，至于部門的內(nèi)部管理，則交給部門經(jīng)理，賦予他們權(quán)力。部門的主管當(dāng)然得對(duì)自己部門的員工工作都開(kāi)展了解和跟進(jìn)。這樣，每個(gè)不同部門的管理者不需要服從一種管理方式，可以有自己的一套管理團(tuán)隊(duì)的方法，達(dá)到團(tuán)隊(duì)的最高效率，靈活性大大增強(qiáng)。如果部門業(yè)績(jī)不佳，那責(zé)任就落在了部門管理員的頭上，當(dāng)然部門員工的業(yè)績(jī)甚佳時(shí)，部門管理員的績(jī)效考核也應(yīng)當(dāng)是優(yōu)秀的。
因此，HR不應(yīng)對(duì)所有員工都進(jìn)行一對(duì)一的執(zhí)行績(jī)效考核，可采取層層績(jī)效考核的制度來(lái)完善公司的考核制度。這樣能夠?qū)Σ块T對(duì)員工進(jìn)行更好的管理，員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就是部門主管的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，每個(gè)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)即公司的目標(biāo)也得已實(shí)現(xiàn)，績(jī)效也在一層層考核當(dāng)中完成。
如何避免績(jī)效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢?
我們提出以下四點(diǎn)：
第一，采用定量化的指標(biāo)來(lái)衡量員工的績(jī)效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過(guò)設(shè)立完全量化的KPI考核，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行考核，從而避免績(jī)效考核由人來(lái)打分所帶來(lái)的主觀影響。
舉例來(lái)說(shuō)，某國(guó)有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，對(duì)事業(yè)部?jī)?nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡(jiǎn)單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會(huì)出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化KPI指標(biāo)的時(shí)候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國(guó)電信過(guò)去常常會(huì)評(píng)估接電話會(huì)花掉接線員多長(zhǎng)時(shí)間。后來(lái)公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。
一家較大的銀行過(guò)去常常評(píng)估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問(wèn)題還沒(méi)能順利解決，接線員會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話。這個(gè)例子也表明了定量指標(biāo)評(píng)估存在的缺陷。它會(huì)使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來(lái)完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。
第二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對(duì)方法論和管理目標(biāo)的共識(shí)，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。
通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績(jī)效管理的目的和作用，讓員工能主動(dòng)地通過(guò)績(jī)效考核調(diào)整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確�？�(jī)效考核和管理的落實(shí)。而有了公司員工的理解，就應(yīng)該適時(shí)地拉開(kāi)差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評(píng)價(jià)，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，這個(gè)做法還需要解決一個(gè)問(wèn)題：就是正態(tài)分布之后對(duì)員工的短期利益和長(zhǎng)期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過(guò)管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會(huì)有效果。
第三，建立針對(duì)管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制。
建立雙向監(jiān)督機(jī)制能有效地避免因?yàn)楣芾碚呋蛘呤窃u(píng)分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。
方法一就是建立“員工反饋機(jī)制”�？�(jī)效評(píng)估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會(huì)極大傷害高績(jī)效者的積極性，甚至?xí)斐扇瞬帕魇В�，很多企業(yè)會(huì)建立良好的“員工反饋機(jī)制”，一般每6個(gè)月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補(bǔ)這個(gè)問(wèn)題，將每個(gè)部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績(jī)效評(píng)估掛鉤，能夠引起管理者對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的客觀性重視。
方法二就是通過(guò)360評(píng)估法。360度評(píng)估法是通過(guò)不同的評(píng)價(jià)主體，包括直接上級(jí)、間接上級(jí)、同級(jí)、下屬和自己等來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。不同的評(píng)價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評(píng)定被評(píng)估者，由各種不同評(píng)價(jià)意見(jiàn)綜合起來(lái)的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績(jī)效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個(gè)人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差;有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評(píng)估法是目前使用最為廣泛的一個(gè)做法，也是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個(gè)有效辦法。
第四，必要的時(shí)候可以通過(guò)二次考核，確�？�(jī)效考評(píng)區(qū)分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對(duì)個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.
首先，對(duì)中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進(jìn)行第一次評(píng)價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對(duì)所有中層管理者進(jìn)行排序，這個(gè)分布是由每個(gè)中層管理者所在部門的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)決定的;第二次考核，評(píng)價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評(píng)價(jià)權(quán)重為60%，中層管理者評(píng)價(jià)權(quán)重為40%。
具體的評(píng)價(jià)程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評(píng)定，也就是對(duì)排在前50%的人通過(guò)中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評(píng)出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評(píng)定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對(duì)一般員工的考核。第一次考核，先通過(guò)部門員工之間的互評(píng)，按照最后考核得分進(jìn)行排序;第二次考核，評(píng)價(jià)主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評(píng)定池，取后30%進(jìn)入后20%的評(píng)定池，其余為中間60%的人員。
總之，績(jī)效考核是為了達(dá)到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現(xiàn)在，公司發(fā)展方向沒(méi)有錯(cuò)，考核手段、方法也沒(méi)有錯(cuò)，肯定就是執(zhí)行出了問(wèn)題，是好多制度根本無(wú)人徹底執(zhí)行。所以，離“管理規(guī)范化、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化”的目標(biāo)還差距甚遠(yuǎn)。
這些問(wèn)題，可以通過(guò)“績(jī)效獎(jiǎng)分制”解決，即：績(jī)效60分獎(jiǎng)10分，70分獎(jiǎng)20分，80分獎(jiǎng)30分，90分獎(jiǎng)50分，100分的直接就加獎(jiǎng)100分，每一分對(duì)應(yīng)多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無(wú)能，直接拉大績(jī)效獎(jiǎng)金差距，樹立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵(lì)到位，才能培養(yǎng)干部責(zé)任感和榮譽(yù)感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
辦公室的職能人員績(jī)效考核是人力資源管理的一大難題。辦公室工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績(jī)難以用數(shù)字來(lái)衡量，但是通過(guò)定量化的指標(biāo)來(lái)衡量辦公室的職能員工的績(jī)效，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對(duì)方法論和管理目標(biāo)的共識(shí)，建立針對(duì)辦公室管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制，必要時(shí)采取二次考核的方法，可以對(duì)辦公室進(jìn)行有效的績(jī)效考核。
績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作起著檢查和控制的作用，而且對(duì)員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來(lái)工作潛能的作用，是眾多企業(yè)和組織規(guī)范化進(jìn)程中的必然選擇。同時(shí)，我們必須杜絕“績(jī)效考核大鍋飯”思維，必須體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得”和“獎(jiǎng)勤罰懶”的管理原則。否則就會(huì)前功盡棄、功虧一簣!
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